Как HR-директору использовать внешнего эксперта для продвижения своих идей?

  1. Роли консультантов и сферы, в которых их экспертиза может быть полезна клиентам.
  2. Уровни компетенций консультантов и примеры использования их экспертизы для повышения эффективности компании.
  3. Направления работы, в которых внешний эксперт может оказать помощь HR-специалистам.

Современный мир управления организацией часто вынуждает топ-менеджера и эйчара быстро найти новый ценный опыт (экспертизу) или получить поддержку своих идей, разработанных внутри компании, со стороны внешних авторитетных специалистов.

За десятилетия работы в качестве тренера и консультанта по управлению и организационному развитию я выявил несколько ключевых направлений, в которых внешний эксперт/специалист может быть крайне полезен для решения задач управления персоналом и организацией в целом.

Внешний специалист может помочь HR-менеджеру решить следующие задачи («6 П»):

  1. Получить для компании необходимые знания.
  2. Произвести аналитику для решений или инициации изменений.
  3. Провести экспертизу своих идей и решений.
  4. Посредничать при согласовании идей топ-менеджеров и разработке решений.
  5. Презентовать HR-идеи руководству, используя силу своего авторитета на рынке.
  6. Предоставлять компании готовый результат, полностью отвечая за ту или иную функцию.

1. Роли внешних экспертов

Для того чтобы понять, как максимально эффективно использовать внешнюю экспертизу, предлагаю разобраться в том, как можно оценить внешних экспертов на примере следующих категорий экспертов:

2. Уровень компетенций консультантов

Крайне важно для решения корпоративных задач с помощью внешних экспертов научиться определять уровень их компетенций. Эта задача сложная (и даже не всегда возможная до начала сотрудничества), однако есть несколько параметров оценки и подсказок, на которые можно ориентироваться при выборе партнеров.

Консультант одной операции

Компетентность. Специалист освоил одну операцию на уровне самостоятельного выполнения. Как правило, это консультант-фрилансер (рекрутер, специалист по SЕО-опти-мизации1, по продвижению компании в соцсетях, по CRM2, бизнес-тренер).

Пример. Тренер, как правило, передает какое-либо одно знание, причем он не всегда может учитывать особенности изменений на рынке или в профессии, поскольку ограничен в своих знаниях и опыте. (Например, тренер по продажам начального уровня может обучать торговых агентов по молочной продукции на примерах продаж машинного масла.) Исследователь предлагает провести определенное исследование или оценку в качестве «важного» действия на основе кем-то разработанного продукта. Само оно зачастую имеет жесткий шаблон, при этом рекомендации по использованию полученных отчетов не предоставляются.

Как определить? Во время переговоров специалисты продают одно действие/событие, рассматривают тренинг или иные операции как отдельный продукт (буквально как хлеб в магазине). Иногда бывают очень дорогими, со всеми признаками «престижности», «значимости» и «статусности».

Вывод. Эксперты начальной компетенции нуждаются в том, чтобы им подготовили необходимые данные, дали техническое задание, обеспечили коммуникацию со всеми участниками взаимодействия. Управлять ими довольно нерентабельно, требуется много времени и согласований. В большинстве случаев эти специалисты стараются продать свою почасовую занятость или выполнение работ, не заботясь о том, можно ли использовать их работу с пользой для бизнеса. Экспертов одной операции целесообразно использовать в качестве фрилансеров, если в компании есть сотрудник, который будет ими управлять, или в качестве наставников для наемных работников.

________________
1 SEO-оптимизация — комплекс действий, направленный на поднятие позиций сайта компании (магазина) в результатах выдачи поисковых систем по определенным запросам пользователей. Позволяет ответить на вопрос: «Что сделать, чтобы при поиске в интернете пользователи видели сайт наверху на первой странице?».
2 СRM — система управления взаимоотношениями с клиентами (англ. Customer Relationship Management).

Консультант одного процесса

Компетентность. Уровень специалиста позволяет решать некоторые задачи бизнеса.

Пример. Рекрутер может самостоятельно сформировать профиль кандидата и выявить его в интервью. Маркетолог способен определить портрет потребителя и создать модель его привлечения. Коуч может выполнять некоторые несложные функции (например, проводить коучинг-сессии с молодыми специалистами).

Как определить? Тренер предоставляет программу обучения с учетом контекста продаж, кейсы для разных уровней управления; учитывает в своих программах отраслевые особенности. Маркетолог поясняет, как внедрить и использовать CRM. Рекрутер описывает процедуры взаимодействия с компанией и правила планирования поиска персонала.

Исследователь дает рекомендации и помогает использовать результаты исследований в работе компании. Консультант по управлению качественно формулирует задачи для изменений, подсказывая, как лучше их внедрять.

Вывод. С экспертами этого уровня можно работать над решением конкретных задач (без риска непомерных затрат)

Консультант функции

Компетентность. Могут обеспечить управление или помощь в управлении отдельной функции в организации.

Пример. HR-эксперт окажет помощь в разработке и внедрении HR-бизнес-процессов.  Маркетолог — в организации маркетинговых бизнес-процесов. Специалист по продажам — в системном обучении менеджеров по продажам или управлении отделом продаж. Исследователь — провести оценку и дать список рекомендаций (или даже предложить комплексный проект) для улучшения показателей эффективности. Коуч, фасилитатор, медиаторпредложат услуги в форме системных решений.

Как определить? Рекомендуют конкретные инструменты для решения повышения продуктивности компании или разработки стратегий.

Вывод. Опыт этого специалиста будет крайне полезен для помощи при внедрении значимых процессов в пределах функции (HR, финансы, производство и др.), поскольку он очень хорошо понимает, как этот процесс связан с другими. Например, внедряется новый бизнес-процесс «Обеспечение персоналом». Если процесс сопровождает консультант функции, то он обязательно свяжет этот процесс с годовыми задачами и потребностями компании в персонале и будет настаивать на том, чтобы появился управляемый процесс подачи заявок, создания требований и т. д. (Если это будет делать консультант процесса, то он, скорее всего, ограничится только самим процессом. Даже если все будет описано и люди обучены, не факт, что отдельный процесс без связки с прочими заработает.)

Консультант по управлению организацией (организационный консультант, консультант организационного развития)

Компетентность. Наивысший уровень предоставления экспертизы для развития организаций всех форм собственности. Независимо от того, из какой функции вырос эксперт, его главной задачей является адаптация и гармонизация его функциональных решений с другими функциями компании.

Пример. Маркетолог подстраивает свою работу и результаты под особенности и потребности разных функций данной компании (а не пытается внедрить готовые устоявшиеся алгоритмы). Тренер или специалист по обучению разрабатывает программу обучения после изучения процессов, функций и прямой или косвенной оценки владения необходимыми навыками. Результаты оценки используют для разработки профессиональных стандартов и создания системы оценки после обучения менеджмента, после чего интегрируют результаты обучения в операционные процессы компании. Исследователь выбирает, подбирает или специально создает инструмент и модель оценки для решения конкретных задач компании, а не какой-либо одной функции (то есть вместо оценки вовлеченности или «счастья» выявляют ограничения продуктивности — инвестиции в такие исследования значительно более рентабельны).

Как определить? Этот уровень экспертизы предполагает два направления деятельности:

  • адаптация и интеграция в деятельность компании функциональных решений
  • развитие эффективности всей организации в целом.

Эксперт или консультант по управлению не столько дает свои знания, сколько инициирует создание условий (встречи, диагностика, сессии, рабочие группы), которые создают новые решения, а после создания таких решений опекают их в качестве наставников и помогают внедрить в организации.

Вывод. От консультанта требуется высокий уровень экспертизы как минимум в одной функции и высокой компетентности в управлении организации в целом. Для сопровождения консультанты используют инструменты коучинга, фасилитации, модерации, исследований, медиации, управления проектами и др.

Опыт — хорошая вещь, если вы за нее не переплатили.
Томас Фуллер

Хочу обратить внимание коллег на то, что экспертиза, предлагаемая менее компетентными специалистами, становится просто инструментом консультанта по организационному развитию. А поиском носителя экспертизы инструментов для решения задач организационного уровня не решить проблему в принципе: неуместно искать фасилитатора или коуча для разработки стратегии.

Стратегия — это всегда решения на уровне жизни организации в целом, по большому счету — рынка в целом. Для разработки стратегии можно пригласить фасилитатора провести сессию стратегического планирования (ССП) — это очень полезно для повышения качества обсуждения и решений, но точно не для разработки самой стратегии (отдавать постановку стратегических целей и задач «посторонним дядям и тетям» — опасно или попросту бесполезно).

Как HR-директор может использовать внешних экспертов для реализации корпоративных проектов?

Внешние эксперты могут быть крайне полезны HR-специалистам для использования их знаний и опыта в следующих направлениях:

При инициации работы по улучшению климата, снижению уровня демотивации, изменению стиля управления сотрудниками, улучшению условий труда.

Эти инициативы могут быть эффективно поддержаны результатами исследований, проведенных внешними организациями. Главное, чтобы результаты исследований могли точно указать на конкретные действия по устранению ограничений и повышению эффективности организации в целом.

Для решения этих задач можно привлекать экспертов уровней «операция» и «процесс» — при условии, что предложенный ими инструмент оптимально походит для решения вашей задачи.

Если готового инструмента нет, ищите специалиста уровня «функции» или организационного консультанта.

При наличии у внешних экспертов реальных результатов, качественных исследований вы можете опереться на них и инициировать изменения в своей компании.

Для разработки учебных программ и обучения. Если вам нужно обучить сотрудников стандартизированному виду деятельности, то можно пригласить бизнес-тренеров уровней «операция» или «процесс».

Пример

Для обучения торговых агентов достаточно пригласить бывшего корпоративного тренера в аналогичном бизнесе.

Если вы внедряете новые навыки консультирования клиентов для повышения продаж, вам нужен эксперт уровня «функции».

Если же вы хотите обучать управленцев, вам нужен бизнес-тренер, который имеет экспертизу в управлении руководителями — то есть на уровне менеджмента среднего звена. Этот специалист легко объяснит разницу между инструментарием линейного менеджера и управленца более высокого уровня.

Для обучения менеджеров среднего и высшего звена необходимы эксперты организационного уровня.

Если перед вами стоит задача разработки системы обучения для компании, то нужно привлечь эксперта уровня «организационное развитие».

Для разработки корпоративной системы обучения или программ специализированного обучения у HR-специалистов, как правило, не хватает собственных компетенций. (Если вы это делаете первый раз, то у вас еще в принципе нет компетенций.) Компетенция обычно появляется после выполнения трех-четырех схожих проектов в разных условиях, поэтому нет ничего «неловкого» в том, чтобы воспользоваться экспертизой более опытных коллег извне.

Для повышения влияния HR-специалиста в компании. Часто для реализации своих функциональных обязанностей эйчару не хватает авторитета и влияния в организации. Внешний эксперт вполне может в этом помочь. Например, для решения актуальной задачи бизнеса полезно пригласить внешнего эксперта, который будет выстраивать новые модели взаимодействия в организации. Это приведет к тому, что HR-специалист сможет реализовать очень важную функцию даже при ограниченности своих собственных полномочий. И внешний эксперт неизбежно начнет повышать уровень авторитета эйчара в компании.

Для повышения эффективности организации. Эйчар способен стать человеком, который может привлечь консультанта для решения актуальных задач компании и быть в этом успешным. Важно понимать, что приглашать внешнего эксперта уровня «организационный консультант» нужно тогда, когда компания самостоятельно сделала первые неудачные шаги в поиске новых решений.

К списку таких актуальных задач можно отнести:

  • создание проектов развития организации;
  • разработка стратегий развития системы управления персоналом;
  • повышение вовлеченности менеджмента;
  • повышение производительности труда;
  • создание системы обучения;
  • создание системы развития талантами;
  • повышение эффективности менеджмента.