Справа майстра боїться, або Дієві інструменти для побудови команди

Не кожному менеджеру випадає на долю будувати команди з нуля. Зазвичай керівник приходить до вже існуючого відділу чи зростає всередині компанії та в певний момент очолює групу або відділ. Але навіть у такому випадку можна вважати, що команда створюється заново, навіть якщо її становлення не пов’язано з відкриттям нової компанії, запуском стартапу.

Інколи менеджери забувають, що процес розширення існуючої компанії, відкриття нового представництва/офісу, підвищення співробітника до посади керівника чи залучення нової персони на посаду менеджера — це також процес побудови нової команди. Він є трішки іншим, ніж у разі побудови «з нуля», але не може бути просто скопійований з буденних правил і звичайних дій. Для успіху процесу створення команди потрібні особливі інструменти.

Пропоную розглянути, як приклад, створення команди контакт-центру.

Завдання менеджера

З одного боку, контакт-центр має зрозумілу структуру. Усім відомо, що є ціннісним кінцевим продуктом його роботи. З іншого, зараз ці підрозділи компаній (або навіть самодостатні проекти) значно відрізняються від аналогів навіть п’ятирічної давності.

Чому? Бо наразі змінюються принципи спілкування з клієнтами, канали комунікацій вже давно вийшли за межі гарячої лінії та чату. Технології дають змогу застосовувати надсучасні інструменти для простого та швидкого вирішення питань клієнтів. Змінюється розуміння простору, часу та мети спілкування. Змінюється ставлення людей до сервісу й турботи. На ринок праці виходить покоління Z, яке має інші життєві принципи та цілі, власну філософію щодо навчання та професії, її популярності, зовсім інше ставлення до роботи й кар’єрного розвитку, а комунікації сприймає через соціальні мережі та спільноти.

Зважаючи на ці виклики та непрості складові завдання, менеджеру потрібно:

• мати й постійно розвивати та змінювати набір власних інструментів, що допомагатимуть будувати команду;
• поєднувати для досягнення єдиної мети та бажаних показників людей, що належать до різних поколінь;
• створювати живу й екологічну атмосферу співпраці та зростання;
• знаходити способи синтезувати й поєднувати неможливе, робити працю в контакт-центрі водночас підпорядкованою певним правилам і вільною для ідей та винаходів.

Саме тому наступні приклади управління поєднують у собі інструменти різних сфер і досвід, перевірений часом.

Інструменти для командоутворення в контакт-центрі

Отже, щоб описати інструментарій, потрібно визначитися з такими поняттями, як «команда» та «етапи розвитку команди».

Команда (на відміну від поняття «співробітники» або «група людей») — це професіонали, які об’єднані спільною метою, мають лідера та несуть відповідальність за сумісний результат їх роботи через власну відповідальність на своїй ділянці роботи.

Саме тому одні компанії досягають успіху та мають міцну корпоративну культуру, що притягує фахівців з усього ринку, зміцнюючи їх команду. А інші ведуть діяльність на рівні, що не виходить за середній, мають незначні досягнення у галузі.

Етапи розвитку команди. Створюючи новий підрозділ, ми повинні спиратися на те, що команда у своєму становленні проходить такі стадії розвитку (згідно з теорією Брюса Такмана, див. рис. 1):

Перша стадія створення команди — формування — здається найлегшою. Люди мають позитивний настрій, переважає цікавість й інтерес до нового проекту (особливо, якщо в ньому є щось унікальне, чого раніше не було на ринку). Також інтерес пов’язаний з тим, що люди знайомляться один з одним, ведуть себе здебільшого відкрито й зацікавлено. Функціональні та неформальні ролі тільки формуються.

Отже, якщо ми створюємо контакт-центр, менеджеру у нагоді стануть такі інструменти:

1. Щоденна зустріч (Daily meeting) — запозичена в японській практиці управління «канбан» та в ІТ коротка зустріч із командою для чіткого розподілення завдань, формування загальної мети та об’єднання команди. Тривалість її не повинна перевищувати 15 хвилин.

Таким чином усі учасники команди розумітимуть, що від них очікується, в кого яка зона відповідальності, для чого взагалі працює команда. На цих зустрічах важливо дотримуватись чіткого плану, таймінгу та вносити ефект змагання.

На начальному етапі люди сповнені енергії. Керівнику команди потрібно час від часу ставити конкретні цілі та винагороджувати команду, наприклад сумісним походом у кіно, на суші чи до боулінгу.

2. Щотижнева зустріч (weekly meeting) — це зустріч раз на тиждень, яка триває 15 хвилин, із командою для підбиття підсумків тижня та планування наступних великих етапів і завдань. Також керівник контакт-центру під час цієї зустрічі повинен дати команді зворотний зв’язок щодо виконаних завдань і досягнутих результатів, зробити валідацію та розповісти про найближчі великі плани підрозділу чи компанії загалом.

Кожен менеджер повинен тримати під контролем увагу на сенсі роботи команди, щоб операційна діяльність в якийсь момент не відволікла від основних цілей.

Головне — щоб віклі-мітинги не переходили у багаточасові наради з якогось вузького питання, і команда не витрачала свій час на присутність (завжди можна розібрати конкретні проблеми на зустрічі спеціалізованої малої робочої групи).

3. Базові правила та стандарти. Це стосується як культури спілкування, правил ведення внутрішніх комунікацій, документів та СРМ-систем, так (й особливо) і виконання певних системних робіт. Також важливо скласти декілька пунктів про життєдіяльність офісу та правила корпоративного життя та відпочинку.

Головне: якщо частина вашої команди працює віддалено, треба створити таку систему адміністративних правил, до якої є доступ і якою зручно користуватися усім членам команди. А поки систему СРМ тільки обирають чи впроваджують, у нагоді стане звичайний гугл-диск.

4. Відеозвернення та презентації. Для швидкого занурення нових членів команди у її атмосферу та забезпечення новачкам легкого старту це саме той інструмент, який вкрай потрібний. Навіть якщо у вас надто сувора корпоративна культура, чи дуже серйозний продукт, ви маєте зробити все, щоб залучення нових співробітників було легким і цікавим, необтяженим документацією.

5. Коммунікації — СРМ-системи, внутрішні чати, спеціальні портали. Інструментарій у цій сфері існує на будь-який смак. Головне — обрати саме той, що відповідатиме вашим вимогам і буде зручним у використанні. Дуже важливо підтримувати комунікацію з командою впродовж дня.

6. Тимбілдінг. Тут йдеться про тренінги, навчання, ділові ігри, кіно-кейси, підготовку презентацій за темою, сумісний відпочинок, конкурси — один із найважливіших інструментів для формування команди. Особливо команди контакт-центру. Чому, запитаєте ви? Тому що здебільшого саме в ній працюють жваві, енергійні та комунікабельні люди, які люблять спілкуватися. Але водночас це призводить інколи до шаленої втоми та вигорання.

Менеджер контакт-центру має розуміти: якщо не формувати міцні міжособистісні зв’язки в команді не тільки за функціональними обов’язками, а й за людською симпатію, рішення піти з компанії для тих, хто втомився, буде першим. Справжня команда працює, розвивається та обов’язково хоча б інколи відпочиває разом.

Подальший розвиток команди: як відстежувати проблеми

Після формування наступний етап розвитку команди, так званий шторм, відбувається під час тісної взаємодії. Так, усі люди різні, вони спілкуються кожний на свій лад, по-різному вирішують спори та конфлікти, тож гострі ситуації — неминучі.

Одним із найважливіших інструментів на цьому етапі для менеджера є зустрічі віч-на-віч (one to one) і чітке розподілення зон відповідальності між членами команди.

1. Зустрічі ван-ту-ван. Коли команда контакт-центру зростає, спливає час і відбуваються певні зміни у процесах, команді, ролях. Не всі речі та зустрічі вже можливо проводити на кшталт загальних зборів, особливо під час «шторму».

2. Зустрічі ван-ту-ван із керівником. Це можливість для обох сторін більше дізнатися один про одного, швидше вирішити те чи те питання, обговорити неприємні або важкі/особисті теми. Інколи працівникові контакт-центру буває важко влитися у колектив, або трапляється якийсь збій під час завершення випробувального терміну, після призначення на нову ділянку роботи тощо. І оскільки більшість людей зараз налаштована інтроверсивно, зустрічі один-на-один допомагають запобігти швидко прийнятим помилковим рішенням, підтримати працівника чи підвищити його мотивацію у конкретній справі, підняти його дух.

На етапі нормалізації, коли найгостріші конфлікти та притирання лишаються позаду, менеджеру потрібно переходити від чіткого контролю та управління діями до делегування, коучінгу й індивідуальних планів розвитку членів команди.

Якщо команда за підтримки менеджера не зможе самостійно вирішувати дрібні питання, то буде складно рухатися далі на прискореній швидкості.

1. Делегування повноважень або зони відповідальності — один з інструментів, який допоможе не тільки перейти команді до розвитку власних навичок, а й зрощувати майбутніх супервайзерів або керівників ділянок. Також застосування цього інструменту дає змогу команді вчитися вирішувати конфлікти екологічно, відкрито й корисно для справи.
2. Коучинг — спосіб управління командою. Якщо керівник контакт-центру постійно відповідає на запитання та каже, як саме потрібно вчинити, це зупиняє розвиток команди та виснажує керівника. Складно прийти до нових ідей і бути продуктивними, коли робиш одне й те саме. Тож керівнику потрібно перейти від відповідей до запитань. Процес управляння через запитання дає змогу працівнику замислюватися, шукати відповіді та проявляти креативність.
3. Індивідуальні плани розвитку — інструмент, який допомагає визначити вектор розвитку співробітника на конкретний період у рамках компанії, побудувати кар’єру. Це дозволяє досягти працівникові власних цілей через роботу в компанії. Для цього керівнику потрібно разом із HR-менеджером провести зустріч із співробітником, щоб з’ясувати зону його професійних інтересів, описати навички та знання, якими він повинен оволодіти, щоб досягти мети, допомогти з обранням інструментів розвитку та дати змогу написати план, із редагуванням та корекцією від керівника за змістом і строками.

Етап виконання цікавий тим, що всі члени команди вже звикли до розподілу ролей, уже знайомі один з одним, навчилися вирішувати питання в процесі співпраці. Тож інструментарій менеджера доповнюється елементами високого пілотажу, а саме: навчання команди вмінню давати відвертий та екологічний зворотний зв’язок один одному, поважаючи професійну точку зору та особистість кожного.

Зазвичай своїми силами тут не обійтись, тож співпраця з психологом чи тренером стануть у нагоді.

1. Відверті бесіди. Ми проводимо на роботі більшість часу впродовж дня та, окрім того, що ми є представниками певної професії, усі ми ще — живі люди. Інколи нам потрібно висловитись або обговорити питання, що нас турбує. Особливо це важливо сьогодні, бо у зовнішньому світі є багато чинників, що змушують людей замикатися у собі, а інколи просто ні з ким поділитися своїми думками.

Тож відверті бесіди з командою — це шлях до сердець людей і можливість створити міцний зв’язок із кожним, це більш як бесіда про маркетинг чи стратегію. Хоча з цього можна почати, а потім перейти до того, що отримає кожен, коли всі разом досягнуть мети. Інколи потрібно поговорити про те, що турбує, підтримати один одного, виявити страхи чи непорозуміння.

2. Коло знайомства — зустрічі-знайомства членів команди з новачками. Це коротенька імпровізована зустріч у Zoom’і або столовій за чаєм та кавою, або прямо в офісі. Головне — задати тему, щоб кожен учасник міг висловитися.

3. Сумісні читання та виступи — це чудовий інструмент розвитку, надбання навичок ораторського мистецтва та можливість відпочити від операційної роботи. Ми з командою у контакт-центрі кожного дня читаємо 15 хвилин книжку про клієнтський досвід, команди, відомі компанії, продажі, психологію тощо. Це дуже зближує та навчає лайтово.

Короткі висновки

Контакт-центр — одна з «найживіших» структур компанії, яку наповнюють молоді, амбітні та вельми комунікабельні люди. Саме тому керівникові контакт-центру неможливо зупинятися у пошуку нових інструментів, які допомагатимуть йому будувати міцну єдину за своєю спільною метою команду.

Звичайно, усі ці інструменти можуть бути вами модифіковані, доповнені та налаштовані виходячи з ваших бізнес-процесів. Але безсумнівним є те, що не використовуючи їх, менеджеру майже неможливо побудувати й поєднати людей у команді, а тим більше — досягти разом із нею успіху.

З побажанням колегам-ейчарам натхнення у побудові міцних та успішних команд!