Эффективный сотрудник: от выгорания до самоменеджмента

  1. Потери для бизнеса от профессионального выгорания во время коронакризиса.
  2. Исследования ДТЭК, выявляющие проблемы дистресса на рабочем месте.
  3. Инструменты для выведения сотрудников из состояния дистресса.

«Профессиональное выгорание» в эпоху карантина и тотальных перемен — проблема, вся острота которой открылась во время коронакризиса. За этим понятием, на первый взгляд, касающимся только личности сотрудника и его частной жизни, стоит очень серьезный вызов для работодателей. Когда мы, эйчары, употребляем термин «выгорание», речь идет не только о чувствах отдельного человека, который утратил вкус к жизни и интерес ко всему вокруг. Для сотрудников в таком состоянии (в том числе для руководителей всех звеньев) лишены смысла и цели бизнеса. А значит, падает эффективность работы компании в и без того сложной экономической ситуации.

Порядок цифр, которыми оперирует «антистрессовая индустрия», говорит о растущем мировом спросе на избавление от выгорания:

  • Каждый месяц в поисковой системе Google вводится более 200 млн. запросов, связанных со стрессом.
  • Ежегодно в мире тратится 400 млн. долл. на аудио- и видеоматериалы о способах управления стрессом, и еще 300 млн. долл. — на антидепрессанты.
  • В интернет-магазине Amazon предлагается 200 тыс. продуктов для снятия стресса (книги, кассеты, добавки, аудио, видео, гомеопатия, ароматерапия, массаж и различные инструменты).
  • Более 1 тыс. страниц на Facebook посвящено стрессу и управлению им.

С наступлением коронакризиса ситуация только ухудшилась: люди не понимают, что происходит сегодня, а главное — что будет завтра, а значит, растет уровень тревожности. Сейчас люди оказались привязаны к работе онлайн практически круглосуточно, 24/7. Ряд компаний уже отказывается от тотального онлайн-режима, так как стресс, в котором находятся сотрудники, прикованные к мониторам, зачастую является для них более разрушительным, чем собственно заболеваемость во время эпидемии.

Мы все и так живем в гаджетах, и уже не всегда осознаем, где заканчивается виртуальная жизнь, а где начинается реальная. Люди проверяют свои смартфоны от 10 до 100 раз в день. На них обрушивается цунами информации из социальных сетей и новостных каналов, причем в большинстве случаев эта избыточная информация попросту вредна, так как ничего не дает, кроме негативных эмоций.

Исследования ДТЭК, выявившие проблемы выгорания

В апреле нынешнего года, на пике неопределенности первой волны эпидемии, мы провели интересное исследование на большой выборке (участие в котором приняли 4097 сотрудников нашей компании). Вопрос в анкете был всего один: «Как вы себя чувствуете в текущей ситуации?»

Притом, что мы, как все крупные устойчивые компании, регулярно информировали и поддерживали сотрудников, развернули антикризисный штаб и т. д., 47% респондентов отметили повышение чувства тревоги. Показатели, полученные по итогам исследования, приведены на рисунке 1.

РИС. 1. Уровень тревожности сотрудников ДТЭК по результатам исследования, апрель 2020 года

Понятно, что люди тревожатся из-за неуверенности в завтрашнем дне. А неопределенность порождает три основные эмоции:

Сильные эмоции блокируют аналитические способности, и в таком состоянии сотрудников никак нельзя назвать «человеческим капиталом».

Может показаться, что эйчары слишком беспокоятся об эмоциональном выгорании и его влиянии на бизнес: при всей тревоге, усталости, напряжении и раздражительности эффективность работы, по мнению самих же сотрудников, во время карантина увеличилась (см. рис. 2). Да, на первом этапе люди в ситуации неопределенности боятся потерять работу, поэтому самоотверженно трудятся с перерывами практически лишь на еду и сон.

РИС. 2. Эффективность работы во время карантина (самооценка сотрудников ДТЭК)

Затем наступает второй этап — дистресс. Поскольку сейчас жизнь рядового сотрудника превратилась в череду рабочих задач, грань между профессиональной и личной жизнью стерлась. В режиме онлайн компания и коллеги неустранимо присутствуют в пространстве его жилища (причем не всегда настолько большого, чтобы выделить для работы отдельную комнату). Такая хроническая эмоциональная перегрузка катастрофически сказывается на эффективности труда.

___________________
1 На основе определений американского психолога Ричарда Лазаруса и канадского физиолога Ганса Селье.

Если сотрудников не вывести из состояния дистресса, эффективность их труда снизится на 22%. Чем это оборачивается для компании? «Первый звонок» — руководители говорят, что им не хватает людей, подчиненные не справляются с заданиями. На самом деле проблема не в количестве, а в «качестве» людей, выполняющих ту или иную задачу.

Зная, как опасно для компании погружение сотрудников в хроническую депрессию, Академия ДТЭК провела опрос среди 1607 человек в течение 14 дней (с 8 по 27 июля 2020 года) на основании валидной методики2:

  • был измерен уровень дистресса целевой аудитории — персонала стратегического холдинга и операционных компаний;
  • определены наиболее значимые факторы, влияющие на повышение уровня дистресса.

_____________________
2 Тест SCL-9-NR — модифицированная Институтом социологии НАН Украины версия методики SCL-90-R, которая измеряет враждебность, обсессивно-компульсивное расстройство, депрессию, межличностную сенситивность, параноидальные идеи, тревожность. Тест был неоднократно использован в рамках общенациональных опросов Института социологии НАН Украины и общих опросов Украинского института социальных исследований им. А. Яременко, Центра «Социальный мониторинг», а также Института экономики и прогнозирования НАН Украины.

На рисунке 3 представлен профиль опрошенных; на рисунке 4 — полученный результат.

РИС. 3. Профиль опрошенных сотрудников
РИС. 4. Уровень психологи-ческого дистресса среди опрошенных сотрудников ДТЭК

Мы увидели, что пятая часть участников опроса оказались в состоянии стресса, причем 6,5% респондентов — в состоянии дистресса. Это были тревожные цифры. Известно, что чем умнее и талантливее люди, тем более они подвержены стрессу. При этом, по закону нормального распределения Гаусса, 10% сотрудников — то самое креативное ядро, которое создает продукт как конкурентоспособный товар на рынке. Именно они подвержены дистрессу в первую очередь. Если не обращать внимания на их подавленное состояние, они просто уволятся, пусть «в никуда», чтобы не потерять свое психическое здоровье. Но даже если страх остаться без работы сейчас удерживает их, и люди не уходят, проблема никуда не исчезает и выливается во внутренние конфликты в коллективе.

Ненормальная эмоциональная среда блокирует все усилия эйчара по выстраиванию корпоративной культуры, способствующей росту эффективности бизнеса. В такой ситуации первоочередной задачей HR-менеджмента является выявление связи уровня дистресса с различными факторами (см. табл. 1) и устранение/минимизация тех, кто способствует росту дистресса.

ТАБЛИЦА 1. Связь уровня дистресса с различными факторами влияния

Инструменты выведения сотрудников из состояния дистресса

Мы нашли три действенных инструмента, которые являются нашим «изобретением» в борьбе с дистрессом сотрудников ДТЭК:

1. Калькулятор дистресса. Если что-либо невозможно измерить, нет понимания, как можно на это повлиять. Мы сделали простой инструмент для измерения уровня эмоционального неблагополучия, который отлично зарекомендовал себя. Сотрудники им охотно пользуются.

Цель калькулятора:

  • помочь самому человеку справиться с проблемами психологического характера;
  • менеджеру — понять, когда сотруднику нужна помощь.

Калькулятор дистресса — это:

  • 10 вопросов, которые выделили в ходе двухэтапного исследования на основе ключевых факторов дистресса;
  • удобный онлайн-инструмент, где время на оценку занимает всего семь-восемь минут;
  • автоматическая интерпретация сотруднику его состояния дистресса;
  • эффективный диагностический HR-метод для быстрой реакции.
Пример

С помощью калькулятора дистресса мы, эйчары, получаем и самооценку сотрудника, и возможность анализа ситуации в компании.

Например, недавно в одном из подразделений обнаружилась небывалая текучесть персонала. Линейный руководитель ожидаемо называл в качестве основной причины «мало денег, а работы много». Но показатель текучести 60% при среднем по компании 3–5% выглядел как-то уж очень подозрительно. Мы применили калькулятор дистресса — катастрофа! Люди тотально находились в состоянии выгорания. Начали разбираться в происходящем и поняли, что никаких проблем с зарплатой в подразделении не было, а просто-напросто линейный руководитель-перфекционист постоянно мучил сотрудников переделыванием работы «до посинения» — до получения идеального результата. На выходном интервью чуть ли не каждый увольняющийся говорил: «Я устал от глупости, не хочу целыми днями работать на корзину».

Никто ни слова не сказал про зарплату, только об отношении к ним руководителя.

Данные калькулятора — это отличный повод задать вопрос: а может, у нас не с коллективом проблема, а с руководителем? Если есть более-менее объективная «линейка» для оценки ситуации, чтобы иметь возможность исправить огрехи. Потому что люди, которые «выносят сор» из компании (о чем эйчар зачастую даже не догадывается), способны запросто обнулить все усилия и немалые инвестиции в бренд работодателя.

И не суть важно, что калькулятор на дает 100% точности и валидности, здесь мы видим не математику, а паттерны, направления для начала дискуссии с сотрудниками на ту или иную животрепещущую тему.

2. Программа селф-менеджмента. Экспертами Академии ДТЭК разработана специальная программа самоменеджмента, которая способна системно решать проблемы дистресса. Self-management — это осознанное управление собой и своими приоритетами, возможность для наших людей заняться тем, что важно и интересно в первую очередь им самим.

Если вы не будете управлять своей жизнью, своими приоритетами и своими целями, вашей жизнью будут управлять другие люди.
Тони Роббинс, американский писатель,
предприниматель, оратор и бизнес-тренер

При построении программы Self-management необходимо развитие у себя как минимум пяти достаточно ярких навыков успешного сотрудника и обязательное применение их на практике. 

Программы селф-менеджмента отличаются одновременно и целостностью, и многоплановой своеобразностью. Развитое «самоуправление» нужно и важно каждому сотруднику, который хочет добиваться высоких результатов и эффективно справляться с задачами.

Важнейшую роль в самоменеджменте играет самомотивация. Можно собрать отличный пул талантов и вкладывать огромные средства в то, чтобы люди научились бегло говорить на английском языке, но если им самим это не нужно, не интересно, дальше «a table» дело не сдвинется.

Если эйчар хочет поработать с людьми над снижением уровня стресса через улучшение навыков, например, владения английским языком, то первое, с чего следует начать: нужно ли это самим сотрудникам? Если нет, то стресс только увеличится.

Пример

У нас был случай, когда в ДТЭК одного топ-менеджера много лет учили английскому языку, причем он подошел к вопросу серьезно, вкладывал немало своих личных средств в обучение, но прогресса не было ни малейшего. Потому что человеку это было не интересно. Он не испытывал внутренней потребности в овладении языком.

Это новая функция в управлении персоналом — подходить к потребностям и интересам сотрудников кастомизированно. Ведь мы, эйчары, всегда занимаемся системами, структурами, грейдингом, еще чем-то «всеобщим» — а большинство сотрудников не видят в нашей работе себя, своих потребностей. Чтобы дать человеку инструмент самомотивации, нам нужно стать соучастниками в хорошем смысле очень личных изменений. Ведь мы отвечаем за корневые процессы компаний, за нечто большое, становимся этакими мастодонтами. Но большинство людей сейчас, пребывая в дистрессе на фоне карантина и кризиса, требуют персонального отношения. И тут есть сложное противоречие: эйчар занимается коллективом, культурой, оценкой и грейдами, а живые люди, каждый отдельно, с разными проблемами, нуждаются в индивидуальном подходе.

Успех бизнеса намного больше зависит от инноваций, драйва и самоотдачи людей, которые его делают, чем от продукта, который они продают.
Илон Маск, американский предприниматель,
изобретатель, инженер и миллиардер

Избежать многих сложностей при новом подходе к работе, в частности, при дистанционном управлении подразделением, поможет правильное планирование. Мы потратили на эту часть программы немало сил, причем планирование и тайм-менеджмент развели. Планирование ресурсов и управление временем как один из видов ресурсов — это о разном. Благодаря такому разделению мы увидели новые зоны для развития и начали обсуждать, в том числе, организационные изменения в компании. Открылось, например, что у нас излишне зарегулированы процессы, теперь приводим их к оптимуму.

На рисунке 5 показаны тематическое наполнение и инструменты программы селф-менеджмента в нашей компании.

РИСУНОК 5. Программа Self-management в компании ДТЭК

При обучении навыкам ведения переговоров мы пришли к пониманию того, насколько непроста тема развития лидерских качеств. Поменялась сама концепция лидерства в современном мире. Руководители не успевают меняться быстрее, чем меняются запросы по отношению к их новой роли. Большинство менеджеров, которые находятся у руля в нашей стране, — это лидеры индустриальной эпохи. А современная индустрия 4.0 выдвигает принципиально иную парадигму: лидер — это человек, который собирает команду профессионалов более сильных, чем он сам, и создает условия для того, чтобы эти люди развивались, при этом сам остается «за кадром». Потому что если мы с вами видим лидера, который начинает руководить, стуча кулаком по столу, мы снова возвращаемся к проблеме стресса...

Дискуссия вокруг проблемы стресса, дистресса и самоменеджмента открывает реальное изменение парадигмы профессиональной жизни. Мир становится иным, и к нему необходимо адаптироваться. Это касается и руководителей, и сотрудников.

При этом мы видим, что сейчас накоплен достаточный опыт, чтобы видеть, где работа и общение онлайн не настолько хороши, чтобы стать неким новым стандартом. Люди — существа социальные, им нужно видеть и самое важное, необходимо чувствовать других.

Есть работники, которые буквально рвутся в офис, потому что в режиме онлайн они не так эффективны, не происходит синергии членов команды. Многие клиенты отказываются от обучающих онлайн-продуктов, говоря, что готовы уменьшить группы, увеличить дистанцию при рассадке, присутствовать на занятиях в масках, лишь бы обучение проходило вживую.

Необходимо задействовать все информационные ресурсы компании, которые повышают мотивацию при дистанционной работе. Потому что, отправляя сотрудника на удаленную работу, работодатель крадет его личное время и время его семьи. Например, когда работнику нужно провести онлайн-встречу или совещание, просьба соблюдать тишину создает проблему для его близких. Следует выработать серьезные компенсаторные программы, позволяющие смягчать остроту вторжения современных коммуникационных технологий в личное прост-ранство людей.

3. Развитие как способ перезагрузки. Обучение может быть эффективной мотивацией и подзарядкой, если этим ресурсом правильно распоряжаться. Однако снижение командной динамики в онлайн ухудшает эффективность глубоких трансформационных программ. Поясню на примерах.

Бюджеты на развитие сотрудников в компании не уменьшились, но изменилось отношение к самому развитию. Мы стали более внимательно относиться к тому, в обучение каких наших людей сейчас разумно инвестировать. Ведь если раньше при очной работе неэффективность обучения перекрывалась синергией живого человеческого взаимодействия, то сейчас некачественная обучающая программа демотивирует людей, вызывает у них ощущение потери драгоценного времени. А значит, мы опять возвращаемся к стрессу...

Пример

Руководитель назначает сотруднику программу развития. Мы проводим тест и видим, что человек не хочет тратить на это время, программа ему не интересна. Если такой человек окажется на онлайн-обучении, это будет даже не ноль, а «минус» в эффективности. Поэтому необходим тщательный подход ко всем действиям по развитию.

Форматы и темы онлайн-обучения, зарекомендовавшие себя с лучшей стороны в глазах сотрудников нашей компании, представлены в таблице 2.

ТАБЛИЦА 2. Форматы и темы онлайн-обучения в компании ДТЭК
Приклад

Тема управления и лидерства становится все более и более болезненной: руководители находятся в состоянии стресса, потому что не понимают, как себя вести. «Стоять-бояться» уже не работает, в коллективе начинаются проблемы. Программы такого рода мы проводим в офлайне: снимаем просторные аудитории, рассаживаем людей, развозим по загородным клубам, идем на дополнительные издержки, но сейчас потребность в новом понимании лидерства необходимо обязательно закрыть, чтобы не потерять в эффективности управления.

Заключение

Сама жизнь вынуждает к поиску разных форм передачи знаний и формирования навыков. У нас уже наработано множество интересных обучающих мероприятий разных форматов и типов:

Академия ДТЭК начала глубоко изучать тему дистресса и искать варианты решений для помощи своим сотрудникам в апреле-июле 2020 года. Три основных способа управления дистрессом представлены на рисунке 6. Как мы видим, все они сводятся к новой, технологизированной, культуре отдыха.

РИС. 6. Наиболее действенные способы управления дистрессом в компании ДТЭК

Когда в апреле первая волна карантина поставила нас перед вызовом новой организации труда, мы закапсулировали людей на ТЭС и должны были придумать нечто такое, чтобы наши сотрудники могли работать в условиях 24/7 даже не на «удаленке», а в режиме космической станции. Три недели смена жила в таких условиях. Помимо онлайн-обучения, необходимо было предложить сотрудникам организацию жизни в закрытом производственном помещении — и чтобы обошлось без дистресса. Мы договорились с известными актерами и режиссерами, чтобы после просмотров фильмов они обсуждали с нашими энергетиками сценические приемы, развитие сюжета, какие-то особенности подачи визуального ряда, нюансы актерской игры... Это было очень человечное решение, которое помогло работникам станций пережить изоляцию.

Из наших находок — многочисленные программы для детей. В связи с карантином и дистанционным обучением школьников у сотрудников, являющихся родителями, появилось колоссальное количество семейных проблем. И если компания смогла часть этих проблем взять на себя, предложить интересные онлайн-программы и помощь в организации досуга детей, что отозвалось в сердцах родителей теплом и признательностью к своему работодателю.

Подводя итоги, могу сказать, что самое худшее — когда приложенные компанией усилия по развитию у сотрудников навыков самоменеджмента и контроля уровня собственного стресса воспринимаются формально и не разделяются в той мере, чтобы поддерживать собственное ментальное здоровье. В период тотального погружения рабочих процессов в онлайн, размытости грани между рабочей и личной средой, неопределенности развития социально-экономического положения в стране и возникновения огромного количества причин, приводящих к дистрессу, очень многое зависит именно от личного настроя и отношения к тем обстоятельствам, в которые попадает каждый человек. ДТЭК, как работодатель, внедряя эти методики и инструменты, создает определенные условия — но эффективность их применения и адаптивность под внутреннюю карту ценностей сотрудника находятся в сфере его личной ответственности. Надеюсь, мои рекомендации будут полезны коллегам-эйчарам.