Кадровий резерв. Як утримувати максимальну залученість учасників упродовж тривалої навчальної програми?

Питання формування кадрового резерву стало актуальним для нашого холдингу з моменту його створення. У 2019 році близько десяти бізнесів наших засновників об'єдналися під «парасолькою» TECHIIA. Відтоді портфель холдингу поповнюється на кілька компаній на рік.

Нові бізнеси та проінвестовані стартапи потребують менеджерів різних напрямів для розвитку новачків. Тому в 2020 році ми запустили програму кадрового резерву, яка була покликана зростити не просто управлінців, а тих, хто очолюватиме нові проєкти й компанії холдингу.

У класичних програмах кадрового резерву приблизно зрозуміло, яка посада очікує на резервіста. У нашому ж випадку неможливо знати наперед, яка компанія увійде до холдингу наступною і до чого готувати людей. Тому важко розробити універсальну програму навчання та чіткі перспективи просування резервістів. Така невизначеність суттєво впливає на мотивацію та залученість учасників. Ми мали докласти зусиль, щоб більшість учасників пройшли навчання та отримали від нього максимум користі.

Хочу поділитися з колегами нашим досвідом:

• як коректно підготувати програму формування кадрового резерву;
• що заважає співробітникам зосередитися на навчанні;
• у який момент зникає мотивація і як її підживити.

Наша програма

За класикою, до кадрового резерву вносять досвідчених працівників, які добре виконують свої обов’язки, виявляють ініціативу та мають організаторські здібності. Останні пункти дуже важливі, оскільки хороший виконавець далеко не завжди є сильним менеджером.

І навіщо навчати співробітників?

1. Щоб зняти частину навантаження з керівника, тобто дати останньому можливість спокійно піти у відпустку чи на лікарняний і не вигоріти.
2. Висока залежність від окремого спеціаліста — це ризик для бізнесу, так званий bus factor. Отже, необхідно забезпечити здорову взаємозамінність людей.
3. Навчаючи співробітників, компанія грамотно підтримує та мотивує наших талановитих колег.

Ми обрали три критерії для добору у програму. У кандидати на навчання потрапляла людина, яка:  

• працює в компанії довго та добре знайома з корпоративною культурою;
• показує гарний результат за системою оцінки ефективності;
• реалізувала проект(и), де було необхідно координувати колег із різних департаментів і поєднувати різні компетенції.

Навчання було розраховане на півроку. Програма складалася з п’яти основних напрямів.

Виклики та рішення

Під час підготовки та власне навчальної програми ми зіткнулися з кількома проблемами, з яких відразу зробили висновки на майбутнє.

1. Обмеженість резерву. Керівники можуть рекомендувати людину на навчання. Водночас вони не завжди готові відпускати колегу на нову посаду, якщо немає гідної заміни.

Ми зрозуміли, що в командах необхідно на постійній основі формувати «кадровий резерв для кадрового резерву» — тобто готувати тих, хто посяде місце менеджерів, які керуватимуть новими проектами.

2. Різний рівень учасників. Для збірної групи з різними профілями важко організувати універсальне навчання. Наприклад, один і той самий блок про управління проєктами одним учасникам дуже сподобався й виявився корисним, а для інших був недостатнім, бо за досвідом вони вже потребували знань з управління портфелями проєктів.

Рішення глобально вплинуло на наш підхід. Наступні програми ми не універсалізуватимемо, а формуватимемо під конкретні майбутні посади з урахуванням профілю кандидатів.

3. Хибні очікування. Після запрошення на навчання деякі співробітники почали думати, що підвищення відбудеться автоматично. З перших днів до HR приходили люди із запитаннями про те, коли вони обіймуть нову посаду, яким напрямом опікуватимуться, якими будуть їхні обов’язки.

Забігаючи наперед, скажу, що кілька учасників першої програми підготовки кадрового резерву отримали підвищення протягом року. Проте під час навчання ми не могли чітко сказати їм, які проєкти чи департаменти вони очолять. Через це падала мотивація: без конкретної мети наші студенти втрачали сенс і важливість програми. Саме цій проблемі ми мали приділити особливу увагу.

Мотивація і час

Відсутність ясної перспективи викликає у людини запитання: «Навіщо я витрачаю на це час?» Так ми помітили ще одну складність: часто наші колеги, які мають амбіції до зростання, — і без додаткової праці достатньо завантажені робочими завданнями. А піврічна насичена навчальна програма з домашніми завданнями украй важко вписується у їхній графік.

Щоб вирішити проблему нестачі часу, на етапі планування ми:

• проводили роз’яснення з керівниками та майбутніми студентами щодо необхідності інвестувати часові ресурси;
• формували програму так, щоб поєднувати навчання з роботою було реально — залучали для навчання частину робочого й особистого часу учасників;
• відправляли запрошення на навчальні заходи в Google-календар — це дало змогу учасникам заздалегідь планувати свої справи.

HR-команда завчасно опитала майбутніх студентів щодо набуття бажаних навичок і знань. Крім цього, ми моніторили ринок праці на предмет запитуваних компетенцій для лідерів проєктів/компаній. Саме так у топі побажань з’явилися управління проєктами та організаційний дизайн.

Інструменти підвищення та моніторингу залученості

Кращим інструментом залученості залишається тісний контакт із кожним учасником. Ми забезпечили повну прозорість навчання. Ментори були на зв’язку й охоче виділяли час на зустрічі з учасниками. Ми ввели правило: немає питань, які соромно ставити.

На залученість і ефективність навчання впливають ритуали, навіть маленькі й побутові.

Важливо розуміти, як студенти відвідують заняття, наскільки задоволені викладачем і матеріалом, який він дає.

Інструмент 1. Для цього можна використовувати «Ментіметр» (Mentimeter) — швидкий в освоєнні інструмент для голосування. Він доступний на мобільних пристроях, тому забезпечує миттєвий зворотний зв’язок. «Ментіметр» виводить на екран результати опитування, за якими можна відстежити тенденції враження та сприйняття.

Інструмент 2. Ще один інструмент — регулярне пульс-опитування. Його мета — не просто отримати відповіді респондентів і бачити загальну картинку, а й «тримати руку на пульсі» програми.

Нарешті за результатами кожного заняття тренер може проводити міні-тести — не заради оцінки, а для того, щоб студент мав можливість відрефлексувати матеріал та краще його запам’ятати.

Результати

У цифрах наше перше навчання можна ілюструвати так:

• майже 70 годин навчального контенту;
• 87,5% учасників пройшли програму до кінця;
• понад 40% учасників протягом пів року перейшли на вищі позиції, інші розширили свої компетенції всередині своїх департаментів.

Завдяки програмі ми звернули увагу на колег із високим потенціалом, здатних очолити напрями або цілі компанії, і надали їм можливості для зростання. Колеги, які не брали участі у програмі, також побачили нові кар’єрні перспективи.

Крім того, наші топ-менеджери додатково потренували себе в ролі менторів. Нині менторінг є однією з базових цінностей у компаніях холдингу й опосередковано допомагає нам із формуванням кадрового резерву.