Самоспасатель для бизнеса: как сохранить эффективность работы на карантине?

Сейчас, когда сообщество HR-практиков подводит итоги года и переосмысливает опыт преодоления коронакризиса, редакция журнала «Управление персоналом» в рамках рубрики «Проблема по теме» решила пообщаться с партнерами журнала, чтобы узнать концентрированное мнение бизнес-лидеров и получить от них наиболее ценные советы.

Мы обратились с вопросами к людям, чей бизнес — объединять профессионалов и создавать возможности для обмена опытом и мнениями. Представляем несколько наиболее действенных «рецептов» для поддержания эффективной работы руководителя и команды во время локдауна и последующих карантинных ограничений.

Среди наших респондентов — Сергей Кравченко, директор агентства Lektoriy, организатор Форума HR-Директоров, и Лана Митченко, программный директор KA Group — организатор People Management Conference. В их ответах на вопросы блиц-интервью звучит, пожалуй, главное свойство отечественного бизнеса — не убиваемый оптимизм

  1. Какие антистрессовые практики, озвученные на Вашей ивент-площадке, запомнились больше всего? Какие из них Вы сами начали применять в своей команде?
  2. Какие моменты в работе на карантине (в том числе онлайн) особенно раздражают — и какие приемы преодоления негатива стали «антидотом»?
  3. По каким маркерам можно определить уровень стресса у сотрудников?
  4. Что Вы посоветуете коллегам-руководителям в качестве «успокоительного»?

Сергей Кравченко: «В новых условиях мы особенно ценим общение»

— Следуя примеру ведущих компаний, наша команда решила развиваться дальше в парадигме стратегии принятия новой реальности. Мы сразу же пересмотрели бюджет и стратегию развития компании исходя из новых условий:

  • Ускоренными темпами внедрили онлайн-системы для удаленной работы и протоколы безопасности.
  • Наняли scrum-мастера.
  • Вернулись к модели вертикальной прозрачности финансовых показателей по отделам и компании в целом.

Конечно, нынешняя сложность в установлении личного контакта, ограничение внутреннего передвижения и закрытие границ раздражают людей. Угнетает постоянное общение, лишенное простоты, непосредственности и удовольствия... Говоря об онлайн-работе, отмечу проблемы, лежащие на поверхности: технические трудности организации некоторых процессов и «выгорание» сотрудников из-за удаленности от центра принятия решений. В преодолении этого негатива моей команде помогал (и помогает) профессиональный психотерапевт.

Стресс — это естественная реакция людей на нестабильность, когда на первый план выходит финансовая безопасность. Основной маркер того, что сотрудники стрессируют — падение эффективности там, где ее можно подсчитать. Главный инструмент работы руководителя в данном случае — внутренняя коммуникация, иногда персональная.

В качестве лучшего лекарства советую всем быть в тренде: не паниковать, заниматься спортом и медитировать.

Лана Митченко: «Карантин? Антистресс-марафон!»

— «Блажен, кто посетил сей мир в его минуты роковые»! Новые правила панденомики и глобального нашествия метамодерна — периода, при котором нет общей нормы поведения и принятия решений — постоянно вводят нас в состояние стресса. Горизонт планирования стал очень коротким. Неудивительно, что в HR-дискуссиях профессионалы активно поднимали тему ментального здоровья и реагирования на стресс.

Чаще всего руководители сталкиваются с эмоциональным выгоранием. К слову, ВОЗ даже включила «профессиональный синдром эмоционального выгорания» в Международную классификацию болезней. Переход на удаленный или гибридный формат работы меняет восприятие времени и максимально «растягивает» рабочий день, вытесняя домашние заботы и отдых на второй план. Выгорание сегодня — не то же самое, что обычная усталость, а результат невозможности соответствовать непосильным требованиям: сотрудник вынужден быть не только креативным и вовлеченным членом команды, он также решает множество важных социальных и личных задач. Для тревожного и чувствительного индивида характерны особенные сложности с саморегуляцией, поэтому он может капитулировать перед накапливающимися от стресса ошибками и неудачами, и любая сложность будет ощущаться намного тяжелее обычного, что быстро исчерпывает его мотивационный запас.

В период сложных испытаний для компании почти каждый член команды предъявляет к себе завышенные требования: «Я обязан быть идеальным, чтобы остаться работать в компании». «Будь сильным», «не показывай слабость или плохое настроение», «не делай ошибок», «не проси помощи»... Эти месседжи, транслируемые на уровне корпоративной культуры, могут разрушить компанию скорее, чем экономические трудности.

При высоких требованиях нужно обеспечить всем членам команды ресурсы, прежде всего, информационные, чтобы они имели доступ к необходимым данным по своему проекту, знали, у кого можно получить совет или с кем обсудить сложный вопрос. Важно поддерживать и эмоциональный баланс, когда в процессе можно поговорить с руководителем не только о работе, но и виртуально «поплакаться», и даже «обняться».

В одной из крупных ИT-компаний сейчас выдают сертификат «Ты нормальный», помогая людям адаптироваться к непростым вызовам гибридного или удаленного формата работы. Каждый может получить такой сертификат, и в этом есть как элемент шутки, так и символическое освобождение людей от стресса.

В работе на карантине однозначно раздражают отсутствие четких границ между работой и отдыхом и дефицит человеческого общения. Ответ на этот вызов — спонтанные разговоры даже по мессенджеру! Незапланированные «человечные» темы для общения помогают ускорять решение проблем, повышают продуктивность и креативность.

До пандемии паузы в работе давали нам творческое пространство для размышлений, повторного анализа и принятия оптимального решения. Беседы на нерабочие темы вызывают новые ассоциации и творческие решения, потому что мозг никогда не забывает о своих задачах, и решает их постоянно.

Задача руководителя — создавать условия для такой коммуникации и побуждать коллег общаться друг с другом, выделяя на это время, даже если эти разговоры напрямую не связаны с работой. А в некоторых компаниях есть даже специальные виртуальные комнаты для переговоров, в которые можно заходить, когда захочется. Например, на чашку кофе.

Руководителю чрезвычайно важно знать признаки эмоционального выгорания и регулировать уровень стресса — даже в условиях гибридного или удаленного офиса. Эти признаки должны знать и все сотрудники, чтобы они могли контролировать себя и балансировать между работой и отдыхом.

Как заметить динамику выгорания? К примеру, раньше вы испытывали раздражение при обсуждении проекта с коллегами раз в месяц, а сейчас вы находитесь в дисбалансе несколько раз в неделю. Это признак того, что состояние ухудшается. Либо раньше вы быстро как раздражались, так и успокаивались, а теперь, чтобы успокоиться, вам необходимо потратить много сил. Если ощущаете, что выгораете — пора принимать меры!

Три слагаемых выгорания проявляются по-разному:

  • физическое, ментальное или эмоциональное истощение;
  • отстраненность от мира и процессов, нежелание реагировать на события и поставленные перед человеком задачи;
  • низкая эффективность, падение профессионализма и появление неуверенности в себе.

Если у руководителя хорошо развит эмоциональный интеллект, он может вовремя «сканировать» в сотруднике смену состояния и предложить новые задачи и роли в проекте или просто отдых.

Хотя универсального «успокоительного» от стресса или выгорания нет (а по поводу медикаментозных методов, безусловно, нужно обращаться к специалистам), следует принять, что сегодня самый актуальный вопрос для руководителей — это приобретение/наращивание навыка генерирования и правильного расходования внутренней энергии. Но это отдельный разговор — тема для нового общения с коллегами на страницах журнала «Управление персоналом»!