Разговоры по душам в корпоративной среде: инструмент управления или миф?

  1. Доверительные беседы в формате «один-на-один»: возможности и практика.
  2. Методика организации открытого общения с подчиненными. Советы и лайфхаки.
  3. Способы работы с «чувствительной» информацией: как избежать репутационных потерь и непонимания.

Разговоры по душам являются такой же обычной человеческой потребностью, как пища, отдых, любовь. Почему? Все просто. Разговор — связующее звено всех отношений. Качественная коммуникация нужна людям для психологического здоровья, получения нужной информации, поддержания самооценки. Однако организовать продуктивную беседу не так-то просто. К счастью, психологи давно и с большим успехом занимаются этим вопросом, и мы можем опереться на их знания и опыт в нашей повседневной жизни.

Подчеркну, что открытое общение способствует нашему психическому здоровью, а это сейчас, во время карантина и постоянной «турбулентности», очень важно. Разговоры по душам покрывают потребность в фундаментальных проявлениях человечности:

  • социальной принадлежности и общности;
  • заботе и оказании помощи;
  • сопереживании и сочувствии;
  • обмене знаниями и опытом;
  • установлении связей;
  • взаимоотношениях с другим человеком.

Современная психология может дополнить и расширить этот список еще примерно таким же количеством пунктов. В целом, это витальные потребности. То есть общение жизненно необходимо даже глубоким интровертам. Такими нас, людей, сформировала эволюция, а индивидуальный жизненный опыт каждого человека добавляет те или иные краски. В сущности, вести разговоры по душам для нас так же естественно, как чистить зубы или есть.

Корпоративная культура общения: есть или нет?

Поскольку доверительное общение — насущная потребность, удивляет тот факт, что в нашей культуре подобные разговоры скорее редкость, чем норма. Не верите? Давайте поэкспериментируем. Попробуйте сейчас проследить ассоциативную цепочку, связанную у вас со словосочетаниями «разговор по душам» или «разговор тет-а-тет». (С высокой долей вероятности мои ассоциации будут сильно коррелировать с вашими) Мне в первую очередь приходят в голову такие слова и следующий круг понятий и образов:

То есть в нашем обществе скорее принято секретничать о чем-то очень важном на кухне с близким человеком, причем почти полушепотом. (Правда, в последнее время такие разговоры перенеслись с кухни в кабинеты психологов.) А вот последнее, что придет в голову — это подобные разговоры в рабочей среде. Ну, разве что где-нибудь в курилке или возле офисной кофемашины — и всё тем же полушепотом. Но уж точно не с руководителем. И не с HR-менеджером.

Можно долго размышлять, в чем причины такой ситуации. В этом контексте можно, например, ругать советское прошлое, когда сказать что-то открыто было попросту опасно — «разговорчики» иногда приравнивались к государственной измене и наказывались самым страшным образом. Или списывать всё на неумение выстраивать доверительные отношения. На современную культуру индивидуализма. На интроверсию. На нежелание «грузить» других... Причин и вправду много.

Но задача статьи не в том, чтобы порассуждать, как же мы дошли до жизни такой, а предложить возможное решение — варианты развития культуры доверительных разговоров в рабочей среде. Я не только искренне верю, но знаю по опыту, что открытость способствует более эффективному взаимодействию в коллективе и психологическому комфорту, а также приводит к лучшему бизнес-результату.

(Представляю, что некоторые читатели сейчас ухмыльнулись и подумали: «Дальше можно не читать, нас это не касается, какие там беседы по душам, если в нашем коллективе предпочитают держать ухо востро и не слишком-то откровенничать». Или, напротив, в их компаниях общение технологизировано, как и положено в XXI веке: давно внедрена культура обратной связи и, может, даже коучинговая модель управления.)

Но давайте сейчас будем честными. Даже если в вашей компании «открытость» и «правдивость» зафиксированы в ценностях — где-то у биг-босса на слайдах или написано большими буквами на стенах офиса, а иногда даже повторяется HR-отделом как мантра (или, может, мелькает труднопереводимое словечко «integrity» — это и «честность», и «цельность», и «прямодушие», и «готовность помочь», и «за всё хорошее против всего плохого»)...

Так ли это на самом деле?

Чтобы это проверить, достаточно задать себе несколько вопросов, например:

  • У всех ли сотрудников компании регулярные встречи со своими руководителями зафиксированы в календаре как часть обычной рабочей рутины?
  • Совпадает ли то, что обсуждается на этих встречах, с тем, о чем шепчутся в кулуарах?
  • Когда в последний раз после предоставления обратной связи сотрудником(-ами) или обсуждения каких-то сложных вопросов что-то в компании действительно менялось?
  • Существует ли (и знают ли об этом сотрудники) больше одного канала предоставления обратной связи?

Если вы ответили утвердительно на все эти вопросы, вам и вправду нечего волноваться. И действительно можно остановиться здесь и не читать текст до конца. Но если отрицательно, или вы немного засомневались в своих ответах, то стоит все же дочитать.

Проблемные зоны при общении

На сегодняшний день по своему опыту могу выделить несколько проблемных зон в проведении встреч руководителей и сотрудников в формате «один на один»:

  • Эти встречи проводятся нерегулярно, то есть не являются рутинной рабочей практикой.
  • А если и проводятся, то они часто носят довольно формальный характер: обсуждение статуса выполнения текущих рабочих задач или трансляция корпоративных новостей в виде изложения сухих фактов (например, выполнение планов продаж, бюджета и т. д.) — иногда даже без обсуждения причинно-следственных связей или идей сотрудника по этому поводу.
  • Подобные встречи могут быть, напротив, слишком неформальными, когда руководитель пытается «дружить» с сотрудником, иногда даже бесцеремонно обсуждая его личные проблемы, не имеющие ничего общего с работой (предполагая, что таким образом устанавливается доверие).
  • Руководитель ожидает, что встречу должен инициировать сам сотрудник, если ему/ей есть что сказать.
  • Если даже сотруднику удается донести какую-то важную информацию или дать обратную связь руководителю по какому-либо вопросу, она полностью игнорируется последним. Или, что еще хуже, человек получает массу критики в свой адрес и объемное объяснение, прочему он не прав.

Большая часть указанных проблемных зон возникает тогда, когда руководитель (а часто даже собственник/учредитель) не видит ценности в регулярном общении с командой тет-а-тет. Проведение индивидуальных встреч вообще воспринимается как пустая трата времени, а ведь время — деньги. Частично это можно объяснить тем, что, как я уже упоминала, нежелание слишком откровенничать с руководителем «зашито» в нашем культурном коде.

Помимо прочего, психологи отмечают еще так называемую травму поколений. Уж очень часто, причем из века в век, страдали наши предки за свое «вольнодумство». Отличным примером такой травмы может служить биография поэта Василя Стуса и недавний скандал с документальной книгой о его жизни и судебном процессе.

Так в чем же ценность встреч и доверительных бесед? Почему бизнес-гуру мирового масштаба продолжают настаивать на их необходимости и эффективности для бизнеса?

Динамика развития технологий и их проникновение во все сферы ведения бизнеса сделали невозможное: запрос на человекоцентричность (human-centric) стал неотъемлемой частью прогресса компаний. Обсуждение того, что машины займут рабочие места людей, остаются уделом футурологов, а признанные бизнес-лидеры концентрируют внимание на том, что машины не смогут заменить человека. Они попросту не умеют чувствовать, проявлять эмпатию, взаимодействовать на основе эмоционального интеллекта, а значит, так и останутся всего лишь рабочим материалом.  

Абсолютное большинство продуктов в нашем обществе создаются людьми и для людей — при этом еще и с заботой не только о современном человеке, но и о будущих поколениях. Мы живем в век гуманизации всего, и в первую очередь — бизнес-мира и отношений, на которых он построен. Уже даже отказываемся от термина В2В (business to business) в пользу термина Н2Н (human to human) .

В центр внимания давно поставлен человек — его потребности, чувства и ощущения, интеллект и качество жизни. Но многие руководители более озадачены тем, как бы «очеловечить» отношения с клиентами и даже экосистемой (например, уменьшая выбросы углекислого газа в атмосферу) — только почему-то по-прежнему упорно отказываются верить, что вокруг работают живые люди, а не роботы. И в будущем на первом месте окажутся именно люди, несмотря на тотальную цифровизацию и быстрый технический прогресс! Тем не менее руководители продолжают повторять «незаменимых нет» и «сотрудники — всего лишь винтики в системе».

А почему же тогда все труднее становится «заменять» этих «легкозаменяемых»? Почему не получается увеличивать продуктивность работы команд и целых компаний, даже внедряя передовые инновации? Почему всё сложнее достигать амбициозных целей, а некоторые бизнесы и вовсе с трудом остаются «на плаву»?

Что ж, дорогие руководители и HR-директора, самое время усвоить, наконец, непреложную современную истину — ключевым для успеха вашего бизнеса сейчас и в будущем является человек.

Пришло время научиться открыто обсуждать идеи, проблемы, бизнес-результаты с сотрудниками — как, впрочем, вообще обсуждать что-либо (как говорится, «словами через рот»). Хватит надеяться на то, что «как-то само разрешится», «как-то сам(-а) догадается», «была же общая коммуникация, там все изложено, лучше и не скажешь» — и прочее, и прочее. От того, насколько часто и открыто вы общаетесь со своей командой, зависит не только успех, но и банальная выживаемость вашей компании. Теперь это так, и никак иначе.

Методика выстраивания доверия в команде

Итак, что можно предпринять, если в вашей компании нет установленных корпоративных правил и традиций проведения регулярных встреч с сотрудниками в формате «один на один»? В особенности, если вы сами делаете «коммуникационный прорыв» впервые. Главное, что у вас больше нет сомнений: это очень важно и нужно делать — причем правильно.

Необходимо понять, что обязательным условием для успешности таких встреч является доверие. А ему, в свою очередь, способствует создание безопасного пространства для разговора. Нет, я сейчас не о комнате с надежным замком, а прежде всего о чисто психологических аспектах:

  • Сотруднику, чтобы открыться во время разговора, очень важно понимать, что его не накажут за высказывание «непопулярного» мнения или предоставление нелицеприятной обратной связи.
  • Также ваши люди должны быть уверены в том, что этой информацией не воспользуются против них же.
  • Кроме этого, нужно гарантировать, что разговор не будет сверх эмоциональным, и руководитель будет вести себя как человек зрелый во всех отношениях.
  • Сотрудников нужно, в конце концов, убедить, что в этом разговоре есть смысл.
Пример

Подобное доверие возможно только в том случае, если оно подтверждается опытом. Сколько бы вы ни убеждали человека в том, что честность и прямота не будут иметь для него никаких негативных последствий, но если подобное в компании уже случалось с кем-то другим, руководитель вряд ли будет убедителен в своих заверениях об открытости и доверии.

Если в коллективе однажды уже кто-то «пострадал за правду», это должно стать первым вопросом на повестке дня предстоящей встречи. Необходимо открыто сказать, что преследование за правду недопустимо и что отныне руководитель сделает все возможное, чтобы подобное не повторилось.

Конечно, после этого не стоит надеяться на чудо, что коллектив вам легко поверит. Руководителю нужно набраться терпения и строго придерживаться данного слова, доказывая своими повседневными действиями, что ценность открытости теперь является важной в компании.

Встречи руководителя с подчиненными должны быть предсказуемы. Здесь поможет заранее озвученный план или темы для обсуждения. Это позволит сотруднику приготовиться к встрече, а вместе с предыдущим пунктом — существенно снизит уровень тревоги.

Будет честно, если к озвученным темам руководитель предложит работникам добавить свои вопросы. Не забывайте, любое общение — это «улица с двусторонним движением». Права и возможности должны быть равными.

Как показывает опыт, эффективность встреч напрямую зависит от их структуры и рамок. Существует много методик, которые помогают структурировать встречи.

Пример

Я предпочитаю методику, которая называется РО-3. Это аббревиатура, где Р означает Purpose, то есть «цель», а остальные три слова начинаются на букву О:

  • Оbjectives («задачи»);
  • Оutputs («результаты»);
  • Оutcomes («выгоды»).

Таким образом, в начале встречи все участники определяются:

  • какая цель будет обсуждаться;
  • какие шаги приведут к этой цели;
  • какие результаты встречи ожидаются (другими словами, чего конкретно вы хотите достичь этими шагами);
  • какими могут быть выгоды от этой встречи (например: открытое обсуждение будет способствовать усилению доверия в команде; она сможет выиграть корпоративное состязание и т. д.).

Конечно, подобный навык нужно потренировать несколько раз, чтобы это вошло в привычку. Именно поэтому рекомендуется встречаться с сотрудниками регулярно.

Очень важно помнить о том, что вы хотя и руководитель, но тоже живой человек. Не железный и не идеальный, и не должны таким быть! Скажу даже больше: идеальных никто не любит. Поэтому не нужно вести себя так, как будто вас укусила Мэри Поппинс — чопорно, строго, по-учительски. Сделайте общение как можно более живым!

Что поможет оживить диалог?

  • чувство юмора (если это ваш конек, конечно);
  • истории из жизни (сейчас модно называть это «сторителлинг»);
  • открытые вопросы;
  • ваша природная человеческая любознательность — как и искренний интерес к собеседнику и обсуждаемой теме.

Алгоритм действий руководителя для проведения бесед

Если вы, как руководитель, хотите внедрить практику открытых доверительных обсуждений насущных вопросов в компании в формате тет-а-тет, и делаете это впервые, могу предложить следующий алгоритм действий:

  1. При первой же возможности (например, на собрании отдела, во время «пятиминутки» или даже в коротких разговорах на корпоративной кухне за чашкой кофе или в краткой беседе онлайн перед началом работы) сообщите команде, что хотели бы внедрить практику регулярных индивидуальных встреч с сотрудниками.
  2. Обязательно объясните причину такого решения. Например, скажите людям, что вы хотели бы таким образом содействовать более открытому обмену обратной связью, оперативному решению рабочих вопросов и согласованию действий отдельных сотрудников и всей команды в соответствии с целями и задачами отдела/компании.
  3. Создайте совместно с командой общие для всех правила подобных встреч. В них стоит отразить такие моменты, как:
  • регулярность и продолжительность;
  • единые правила коммуникации во время беседы (в том числе при обсуждении конфиденциальной и «чувствительной» информации);
  • правила отмены и/или переноса встреч в случае необходимости.

Подумайте, что еще может сделать эти встречи комфортными для вас? Безусловно, нужно принимать во внимание средний возраст сотрудников вашей команды, семейный статус (надолго задерживать молодых родителей — это огромный стресс для них), индустрию, в которой работает компания.

Примите во внимание рекомендации об установлении доверия, о структуре и времени встреч.

После первого же цикла индивидуальных встреч с сотрудниками соберите обратную связь о формате встречи. Для этого достаточно с искренним интересом задать всего два вопроса в конце беседы:

  • «Насколько комфортным был формат встречи по 10-балльной шкале?»
  • «Что можно изменить (добавить, убрать) для оценки 10 баллов?»

И конечно же, следует прислушаться к высказанным пожеланиям.

Не стоит делегировать проведение встреч кому-либо, даже своему заместителю или представителям HR-функции. Это лишает вас возможности выстроить доверительные отношения с подчиненными и явно показывает команде ваше безразличие. HR-коллегу целесообразно привлечь лишь в некоторых случаях (я расскажу об этом моменте ниже).

Мы всегда находим время для того, что нам нравится и чего мы очень хотим, даже когда времени в обрез, не так ли? И отдаем другим то, что нам не интересно и не нужно. Вот это вы и транслируете своей команде, если делегируете встречи тет-а-тет вашим менеджерам.

Фиксируйте результаты встречи и ваши договоренности так, чтобы к этим записям имели доступ и вы, и тот человек, которого это касается. Например, можно воспользоваться электронной почтой или мессенджером, отправив краткие тезисы второму участнику встречи. Сейчас существует множество ИТ-приложений, разработанных именно для таких задач. Часто в компаниях уже есть специальные корпоративные инструменты, просто поинтересуйтесь этим у коллег.

ЛАЙФХАК

Как поступить, если во время встречи вам стала известна информация, которую часто характеризуют термином «сенситивная», то есть «чувствительная»? Ее разглашение хотя и нежелательно, но не наносит серьезного ущерба безопасности или интересам компании. (Нежелательным разглашение делает, например, вероятность внутреннего конфликта или риск запятнать чью-то репутацию, иногда даже вашу.)

Возможность, что такое произойдет, усиливается вместе с повышением уровня доверия между вами и вашими сотрудниками. А еще это верный знак того, что атмосфера в команде здоровая. Поэтому ваша основная задача — не испортить всё одним нетактичным словом или неверным шагом.

Худшее, что можно сделать в подобной ситуации, — проигнорировать или скрыть информацию. Если вас, как руководителя, полученные сведения тревожат, то самое мудрое, что вы можете сделать — обратиться к кому-либо за помощью и советом. В таких случаях третий — совсем не лишний! Им может стать, например, HR-менеджер, ваш персональный коуч, наставник или вышестоящий руководитель. Обсуждение ситуации с кем-то из этих людей даст возможность увидеть проблему с разных сторон, получить ценный совет, подойти к вопросу объективно, понизив уровень эмоций, которые могли бы воспрепятствовать принятию правильного решения.

А конкретные шаги зависят от самой ситуации. Один универсальный совет осмелюсь дать лишь моим коллегам-эйчарам: не оставляйте руководителей один-на-один со всеми «трудными» вопросами. Это именно тот случай, когда краш-тест проходит ваша профессиональная компетенция и роль в организации. Вы либо будете доверенным лицом и бизнес-партнером, либо останетесь «незапятнанным», но абсолютно бесполезным членом команды. Именно вы можете предложить алгоритм действий при «чувствительной» проблеме, например, внедрив корпоративную «горячую линию», программу наставничества, практику коучинга. Дверь в кабинет HR должна быть всегда открыта для подобных обсуждений.

Заключение

Не существует «волшебной таблетки» для правильных коммуникаций, которая подошла бы абсолютно всем — ведь речь идет о смене парадигмы на уровне культуры компании, ее корпоративных традиций. Очень многое зависит от принятых в конкретной организации правил, от истории самой компании и ее устоев, от желания людей на что-то влиять и брать на себя ответственность. И еще от десятка других факторов.

Поэтому так важно искать свой уникальный путь — и пройти его от начала до конца, признавая и исправляя ошибки, смело экспериментируя, а главное, получая от этого удовольствие. Знакомьтесь с опытом других людей и компаний, это точно будет полезным и интересным!

Но даже прочитав бестселлер (например, «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» Рида Хастингса и Эрин Мейер), важно не повторять в точности всё, о чем вы прочитали, а относиться к изложенным там идеям и решениям со здоровой долей критики. Обязательно стоит дать время на то, чтобы «переварить» прочитанное, попробовать приложить книжную «картинку» на свою компанию — проходит ли чужой опыт «проверку реальностью»? Возможно, есть смысл что-то изменить, адаптировать или внедрять поэтапно.

Копируя чей-то подход, вы неизбежно повторяете не только успехи, но и ошибки (о которых, кстати, авторы редко пишут). Иногда стоит прочитать критику на книгу/методику известного бизнес-тренера, а не только хвалебные отзывы.

Помните, что всё начинается с доверия, а его невозможно достичь «нахрапом». Будьте «экологичны»: терпеливы, внимательны, открыты новому опыту. И тогда вы непременно увидите в своих сотрудниках нечто новое и удивительное — причем результат вас порадует.