«Час пішов! Підкорити посаду за 90 днів»

Журнал «Управління персоналом»: Євгеніє, коли Ви приступили до виконання обов’язків директорки з управління людськими ресурсами у концерні «Галнафтогаз»? Його продукція під брендом «ОККО» у нашій країні добре відома майже всім, а не тільки водіям й любителям автоподорожей. Як Вам вдалось змінити галузь?

Євгенія Кузьминська: Посаду HRD я посіла 26 січня 2022 року. Як у книзі Майкла Воткінса «Час пішов….» (Посміхається.)

«УП»: Розкажіть, будь ласка про те, як компанії найефективніше організувати пребординг, знайомство з новим топ-менеджером до вступу на посаду? Чи необхідно взагалі проводити таку роботу до офіційного працевлаштування? Якщо так, то з чого має складатися такий пребординг? Хто має його організовувати, якщо новий топ-менеджер — директор з управління людьми? Як Ви ставитесь до підписання угоди про нерозголошення комерційної таємниці з кандидатом на високу управлінську посаду, який прийняв пропозицію роботи?

Є. К.: На мою думку, пребординг топ-менеджера має бути започаткований заздалегідь. В «ОККО» мене вводили в курс справи за декілька тижнів до офіційного працевлаштування. Я вивчала дашборди, основні показники бізнесу та проводила зустрічі-знайомства з топ-менеджерами. Мій робочий графік у перший місяць був дуже щільно розпланований. Так, наприклад, перші два тижні — зустрічі з ключовими керівниками.

Щотижня я зустрічаюся з віце-президентами і ділюся своїми спостереженнями та висновками. Що важливо для мене на цьому етапі: я отримую поради, пов’язані з культурою компанії і логікою, яка була закладена під час створення того чи іншого процесу. Це є цінною інформацію, тому що ви починаєте глибше розуміти прийняті рішення, не поспішаєте «до бою з мечем наголо». Дослідження свідчать, що чим вища позиція, тим довше триває процес адаптації та проходження точки беззбитковості. Для топ-менеджерів цей період становить від шести до 12 місяців.

Щодо підписання угоди про нерозголошення із кандидатом на високу управлінську посаду, на мою думку, це цивілізований, сучасний підхід. Повністю його розділяю.

«УП»: Якою є структура підпорядкованого Вам підрозділу? Які функції отримують новий поштовх до розвитку під Вашим керівництвом?

Є. К.: У компанії на 10 тис. персоналу припадає 113 HR-фахівців у сферах адміністрування персоналу й трудових відносин, добору, оцінки, адаптації, навчання, компенсації та пільг, бренду роботодавця.

Питання, на якому я зосередилася з перших днів роботи, — акценти в роботі HR у 2022 році. Поділюся своїм підходом. Під час зустрічі з керівниками я ставлю перед собою два завдання:

• по-перше, познайомитися, розповісти про себе, почути про людину, з якою працюватиму, як із внутрішнім замовником;
• по-друге, провести експрес-діагностику кожної з HR-функцій за 10-бальною шкалою (адміністрування персоналу, добір та оцінка, адаптація, навчання, компенсація та пільги, бренд роботодавця). Уже зробила презентацію результатів для команди, і кожен із лідерів напрямів узяв на опрацювання план дій.

У цьому контексті я згадала одну з розмов на новій посаді. Один із топ-менеджерів сказав: «Я хотів би мати свого власного «бізнес-янгола», який глибоко розуміє специфіку мого напряму, має зв'язок із ринком і може мені порадити, що робити і як краще. Мені дуже сподобався цей термін — тож пропоную перейменувати HR-бізнес-партнерів у бізнес-янголів. (Посміхається.)

«УП»: Наскільки з Вашим приходом до компанії «ОККО» зміняться підходи до корпоративного розвитку і навчання працівників? 

Є. К.: Про це ще зарано говорити. Компанія вже реалізує програму «Кар’єрний ліфт». Завдяки їй оператор АЗК може з часом обійняти посаду менеджера, супервайзера. У нас є також дистанційне навчання. Зараз ми робимо акцент на освітніх продуктах для співробітників АЗК і ресторанного напряму. Адже саме там задіяно 85% працівників компанії.

«УП»: Які пріоритети стоять перед Вами в контексті управління людьми у компанії «ОККО»? На що буде направлена Ваша діяльність у найближчий рік? Які стратегічні цілі та завдання стоять зараз перед Вами і Вашою командою?

Є. К.: Ключовим завданням є оновлення середньотермінової HR-стратегії. У короткотерміновій перспективі ми готуємося до високого сезону на АЗК: проаналізували слабкі та потенційно слабкі місця, склали «портрет успішного оператора», паралельно разом із командою напрацьовуємо додаткові інструменти для утримання персоналу.

«УП»: З якими викликами наразі на ринку праці зіткнулася компанія «ОККО»? Які заходи Ви плануєте вжити для розвитку бренду роботодавця? 

Є. К.: Залучення нових працівників — це завдання, яке з кожним днем стає дедалі амбіційнішим. З одного боку, ситуація на ринку праці наразі дуже складна: природне скорочення населення, міграція українців за кордон, низька привабливість для кандидатів робітничих професій, висока конкуренція за кожного працівника.

З іншого, «ОККО» безперервно розвивається: відкриваються нові АЗК, запускаються нові проекти та напрями бізнесу. Тож ключовим фокусом для нас на 2022 рік є підвищення рівня привабливості бренду «ОККО» на ринку праці та робота з утримання персоналу.

Наразі ми співпрацюємо з усіма найбільшими job-сайтами України, і не тільки: активно залучаємо соціальні мережі, зокрема розвиваємо свою рекрутингову спільноту, співпрацюємо з вишами, розвиваємо реферальну програму «Приведи друга» тощо.

У 2022 році ми готуємо декілька проєктів, спрямованих на підвищення рівня лояльності й залученості працівників компанії, а також на краще усвідомлення керівниками свого впливу на бренд компанії як роботодавця. Адже будь-який сильний бренд, привабливий для цільової аудиторії, будується зсередини, із позитивного зворотного зв’язку діючих членів команди, з їх задоволеності роботою та бажання рекомендувати компанію своїм друзям та знайомим.

«УП»: Наскільки складно професіоналу, який сформувався у конкретній сфері, має високу репутацію на ринку, брати на себе повноваження для загального керівництва усім підрозділом з управління людьми? Чи можете Ви поділитися процесом обмірковування нової кар'єрної пропозиції? Порадьте, будь ласка, колегам, на що слід найбільше звертати увагу під час обмірковування рішення про прийняття пропозиції роботи, якщо йдеться про топ-менеджера?

Є. К.: У мене була чудова школа у ДТЕК і «Метінвесті», масштаб бізнесів, виклики, проєктний підхід — усе це є фундаментом для впевненості, що все вдасться. Я маю більш як 20-річний досвід роботи. Перші 10 років я працювала і в рекрутингу, і з оцінкою персоналу, і з грейдингом. Тож у мене не було внутрішніх сумнівів, зможу чи ні. До речі, із власного досвіду можу сказати, щоб прийняти повноваження для загального керівництва усім підрозділом, не обов’язково мати «запис» у минулому, вирішальне тут — стратегічне бачення, розуміння бізнес-процесів, нестандартний підхід до вирішення завдань. З того, що мені про себе відомо, я людина масштабу, викликів, тому сміливо беру на себе відповідальність. (Посміхається.)

«УП»: Поділіться, будь ласка, як новому керівникові можна ефективно сформувати комунікаційні зв’язки із своїми підлеглими та очільниками інших структурних підрозділів протягом перших трьох місяців роботи? На що слід найбільше звертати увагу?

Є. К.: Незважаючи на те, що напередодні приїзду до Львова, де перебуває вся моя команда, мені зателефонували і скасували відрядження через зростання захворюваності (до речі, це був також позитивний сигнал: компанія дбає про здоров'я співробітників), уже в перший день я зустрілася з усією своєю командою. Для глибшого знайомства виділила час для зустрічі з кожним окремо.

Здавалося б, нічого нового, але для мене щоразу відвертість й новина, коли колеги з інших компаній діляться досвідом: «Уявляєш, ми нашого нового керівника після першої наради ще жодного разу не бачили, а вже тиждень минув…» або «Я його запросила двічі на обід для знайомства, але мій новий керівник так і не прийшов». Тож щодо цього маю власне правило-рекомендацію:

• не ховайтеся в офісі за купою паперів та аналітики, не тікайте терміново вирішувати питання та займатись справами, бо ваші люди та колеги — ось ваш головний пріоритет на перші кілька тижнів;
• у спілкуванні та командній роботі я сповідую принципи «поваги та довіри», постійно думаю, як полегшити та покращити роботу своїх колег (вважаю, що люди це відчувають).

Із порад, на що ще слід звертати увагу, погоджуюся з Майклом Воткінсом, автором книги «Час пішов»:

Складіть перелік абсолютних пріоритетів першого року на посаді — наголос на стратегію, структуру, систему, кваліфікацію персоналу й корпоративну культуру.

Обіцяйте менше, робіть більше — така стратегія допоможе вам зміцнити авторитет. Обіцяючи, завжди пам’ятайте, що виконання зобов'язань залежить не тільки від вас, а й від готовності компанії до змін.

Обов’язково досягайте ранніх перемог. Подумайте наперед про те, як увійти до нової організації. Підніміть дух персоналу: відчай має змінитися надією!