«Лідерство — це не гра. Люди працюватимуть у компаніях, які підтверджують рівні, справедливі, етичні та гуманні умови для розвитку кар’єри своїх співробітників незалежно від статі»

Питання про професійну реалізацію жінок, про поєднання ролей матері та професіонала, про наявність перепон, які заважають жінкам досягати власної реалізації в усіх сферах життя, завжди набувають особливої гостроти щороку у березні. Звичайно, формальним приводом для цього є Міжнародний жіночий день, який ми святкуємо 8-го Березня. Цього року журнал «Управління персоналом» продовжить традицію запрошення до бесіди видатних жінок, які мають яскраву репутацію лідерок. Співрозмовницею головного редактора журналу, Ольги Макогон, стала Олександра Альхімович — відомий HR-професіонал, яка пройшла шлях від менеджера з персоналу до керівної позиції в міжнародній ІТ-компанії. Олександра не лише керівник С-рівня, викладачка Львівської бізнес-школи, а й мама маленької донечки. Питань, які можна обговорювати з Олександрою, — безліч. Але ми вирішили зосередитися на розумінні ролі лідера, на вимогах до розвитку лідерських навичок, формуванні культури етичного управління персоналом, яке позбавлене ознак дискримінації, а також про реалії поєднання материнства/батьківства з побудовою кар’єри.

Журнал «Управління персоналом»: Олександро, перше логічне запитання у нашій бесіді з Вами — що означає бути жінкою-керівником, жінкою-лідером? Взагалі, чи може самовідчуття і поведінка лідера, який вміє вести за собою людей, бере на себе відповідальність, — залежати від статі?

Олександра Альхимович: Ні, лідерство жодним чином не залежить від статі. Це не тільки моя думка, а результат практики менеджменту в усьому світі: різниці між чоловічим і жіночим лідерством не існує. Мозок людини від народження функціонує таким чином, що між чоловіками і жінками немає різниці ні в здібностях, ні в інтелекті, ні у вольових якостях. Прояв певних відмінностей пов’язаний більше з набутими ознаками, які випливають з соціально прийнятної поведінки. Немає різниці між чоловічим і жіночим лідерством, є просто лідерство та різні стилі формального лідерства, які не прив’язані до гендеру.

«УП»: Тобто найчастіше ми маємо справу із сталим стереотипом: «Якщо я жінка, значить у мене повинні бути якості, яких немає у чоловіків» — і навпаки?

О. А.: Думаю, так, це стереотип, а наявність певних стереотипів, насправді, нікому не допомагає, ні чоловікам, ні жінкам. Навіть виступає стримуючим фактором, який шкодить розвиткові особистості. Тому краще позбавлятися від суджень, які стримують формування бажаних якостей та навичок.

«УП»: Як Ви ставитесь до того, що у суспільстві розуміння філософії лідерства стало дуже спрощеним, навіть «попсовим», так би мовити? Ми зараз спостерігаємо велику кількість масових курсів, програм навчання, які тримаються на ідеї лідерст-ва, але, фактично, їх проводять люди, які самі часто не можуть продемонструвати лідерські навички…

О. А.: Гарне питання! Перше, що згадується, це як із професією рекрутера. Нині вона здається занадто простою. Оцінюється, як легка точка входу у бізнес та сферу управління персоналом. Професія рекрутера, на мій погляд, зараз не сприймається як цінна, а рекрутингом починають займатися непідготовлені люди, без досвіду роботи, без наявності необхідних навичок... Але це лише здається, що дійсно кваліфікованим рекрутером можна стати за декілька місяців. Аналогічно й з роллю HR-спеціаліста: здається, що залучати, розвивати та утримувати таланти можуть усі. Найбільше шкодить укріпленню професій те, що часто HR не розглядають як стратегічну функцію компанії, яка прямо впливає на бізнес-результати, а виконує лише роль впровадження практик управління персоналом і проведення корпоративних заходів. Тому не все так просто.

Ось і ідея лідерства в останні 20 років… Не те, щоб вона втрачала своє значення, але ми помічаємо, що відбувається певна підміна понять. Тому перш ніж відповісти на запитання, хто такий лідер і що таке лідерство, необхідно розібратися: лідерами народжуються чи стають? 

«УП»: Споконвічна дилема, що є первинним?

О. А.: Теорія лідерства вперше була описана в 1840 році в роботі Томаса Карлейля, англійського історика та філософа, і мала назву «Концепція великої людини». Він досліджував біографії відомих особистостей та дійшов висновку, що лідерами народжуються, оскільки біографії британських лідерів, які він досліджував, належали особам з аристократичних родин. Хоча додав, що лідери народжуються, усе ж таки, не автоматично лише у заможних і впливових родинах, а за умови поєднання декількох чинників.

Ця теорія існувала майже сто років, а потім, як і теорія Дарвіна, стала зазнавати критики з боку вчених уже ХХ сторіччя, що пов’язується зі зміною історичних епох. Відтоді принциповіше значення має пошук відповіді на запитання: «Якщо лідерами, усе ж таки, не народжуються, а стають, то якими якостями має володіти лідер?» Після проведення великої кількості досліджень, учені об’єдналися навколо ідеї, що лідери мають характерні особистісні риси.

У наш час існує велика кількість різних моделей лідерства. Перш ніж говорити про конкретну людину, що вона є лідером, необхідно вибрати одну з моделей, від якої відштовхуватиметесь. Особисто мені імпонує концепція Leadership based on character («Лідерство засноване на характері»), розроблена Інститутом лідерства ім. Ігоря О. Ігнатовича у канадській Ivey Business School. Відповідно до цієї концепції, лідер, незалежно від сфери своєї діяльності — військової, бізнесової, неприбуткового чи державного сектору, — має володіти певним переліком чеснот, серед яких є справедливість, хоробрість, гуманність, візійність, драйв, колаборація, смиренність, цілісність, зваженість, підзвітність, критичне судження.

Повертаючись до питання про те, чому, як і хто навчає у нас лідерству, необхідно дивитися на школу та методологію, які знаходяться в основі. Лише після цього можна робити прогноз результатів, які ми хочемо отримати після навчання.

«УП»: На Ваш погляд, чи потрібно, взагалі, учитися лідерству й чи можна такому навчитися?

О. А.: Лідерству можна навчитися. Про це говорить і виконавчий директор Інституту лідерства ім. Ігоря О. Ігнатовича Джерард Сейтс (Gerard Seijts), який на Економічному форумі у Давосі заявив: «У лідерстві 24% — це вроджені задатки, а 76% — те, чому можна навчитися, розвинути». Усе залежить від мети, заради якої людина прагне отримати нові знання. Якщо я знаю, заради чого я хочу щось робити, я буду цим займатися. Лідерство — це і вродженні якості, і набуті. Тому, як і будь-яка інша майстерність, навичками лідерства необхідно постійно опікуватися, і в цьому процесі немає остаточної крапки. Мені здається, лідерство на сьогодні — це про служіння, про певний альтруїзм. Обираючи шлях лідера, менш за все думаєш про персональну зручність або свій егоїзм. Лідер дбає про тих, хто йде за ним, навіть тоді, коли це може зашкодити його власним інтересам. Лідерство — це про відповідальність, про можливість бачити на декілька кроків уперед, брати на себе ризик, допомагати іншим. У серці лідерства знаходиться англійське дієслово to lead — «вести, направляти». Можу лише доповнити, що такого стилю лідерства вкрай не вистачає в Україні.

«УП»: Лідер — це керівник? Зараз поширеним явищем є надання керівниками переваги характеризувати себе саме як лідерів. Але в цьому проглядає модне прагнення створити собі позитивний імідж, нібито маску від багатьох проблем, які асоціюються саме з роллю керівника. Чи не пов’язано це з прагненням керівника уникати неприємних відчуттів, пов’язаних із відповідальністю керівника?

О. А.: Широке питання, на яке немає однозначної відповіді. Чи повинен лідер бути керівником, чи це узагальнюючий образ? Наприклад, лідер думок. Така людина може й не бути керівником компанії чи підрозділу, але до неї дослухаються. Саме такими є неформальні лідери. Так само лідером можна вважати авторитетного вченого, до якого прислухаються чи чиї дослідження вплинули на розвиток окремої сфери діяльності, на розвиток суспільства… Але є й негативні приклади, серед яких найяскравіший — Гітлер. Він заявляв, що він лідер, так його і сприймали. «Фюрер» німецькою — це лідер. Його персональним сприйняттям було те, що, на його думку, він керувався благою метою, хоча б щодо Німеччини. Історія зробила свої висновки.

«УП»: Тобто однією з якостей лідера є те, що треба вірити, що ти робиш і чим займаєшся?

О. А.: Так, з одного боку. З іншого, якщо через призму сприйняття лідером «блага» світ спотворюється, проявляється ще більше зло, це означає, що деякої важливої якості такому лідеру не вистачає. Негативні характеристики лідера можуть далеко завести тих, хто слідує за ним — і зовсім не в той бік, куди вони хотіли прийти із самого початку. Думаю, зараз ми є свідками проявлення такого стилю лідерства.

«УП»: Узагальнюючи попереднє, відмітимо, що лідерство є зі знаком «плюс», а буває й зі знаком «мінус»?

О. А.: Звичайно. Є темна сторона лідерства. Якщо повернутися до менеджменту, то трапляються випадки, коли правильних рішень немає, а є погані й дуже погані. І тут завжди є межа між метою та людьми. Мета не виправдовує засоби, люди на історичних прикладах у цьому переконалися, а також зіштовхувалися з цим також в особистому житті. У цьому контексті проявляється важлива риса справжнього лідера — гуманність. Перш ніж приймати певне рішення, необхідно спочатку подумати, як воно вплине на компанію, у якій ми безпосередньо працюємо, на суспільство, у якому живемо, на середовище, на наступні покоління. І лише після цього, оцінивши, що наслідки можуть бути позитивними чи, як мінімум, не матимуть яскраво вираженого негативного прояву, це рішення треба робити реальним. Лідер — це стратег, який дивиться уперед.

«УП»: А якщо ми говоримо про бізнесменів, керівників компаній, які працюють для отримання прибутку? У конкурентній боротьбі так чи так хтось програє….

О. А.: Лідери в контексті організацій керуються місіями компаній, які вони очолюють. Лідери є рольовими моделями для наслідування. Вони повинні жити цими місіями та наповнювати сенсом щоденну роботу працівників. Лідери, які працюють в організаціях, де збігаються їхні цінності, принципи й мета, і які намагаються задовольнити потреби людей, самі є тими, хто трансформує цей світ на краще. Вибір є завжди.

«УП»: Навіть в українському середовищі управлінців?

А. А.: Я говорю у цілому. Але і в нашій країні розширюються межі звичного. Є гарні приклади соціального підприємництва, наприклад, Veterano Pizza, Urban Space, «Горіховий Дім». Останні виділяють 40% прибутку на соціальні проекти, зокрема на утримання Центру інтегральної опіки для жінок, які опинилися у кризових ситуаціях. Зараз в Україні цей напрям самореалізації в бізнесі достатньо активно розвивається. Постковідна реальність внесла корективи у звичний світ. Ми зрозуміли, що завтрашній день буде іншим, і нова управлінська культура вже існує. Стан справ в Україні також зміниться — саме у бік гуманності, етичності, взаємної поваги, справедливості, урахування інтересів різних верств населення.

«УП»: Ми зараз спостерігаємо пропозиції різних освітніх програм, коли наші колеги, HR-директори, залучають тренерів, коучів, консультантів, щоб у їхніх співробітниках розвивали якості лідерів. Наскільки це слушно, як Ви вважаєте? Чи не є такі програми навчання елементом маніпуляції, коли людям дають хибне відчуття, що вони можуть щось змінювати у компанії, а фактично до їх думки не прислухаються?

О. А.: Тут необхідно відштовхуватися від запиту бізнесу. Усі програми навчання, так чи так, є відображенням бачення керівництва організації: чи є стратегія розвитку організації, чи є запит на навчання певним навичкам. Якщо, наприклад, компанія прагне вийти на нові ринки, розширити свою присутність, активно зростати... У такому разі основним запитом для навчання менеджерів можливо буде необхідність розвитку наступних навичок: управління змінами, стратегічне та критичне мислення, міжкультурні комунікації, управління персоналом і лідерство. Тобто формування певного прошарку агентів змін, які зможуть надихати, повести команди за собою, підтримувати та демонструвати ефективні результати. Під зрозумілий запит можна готувати комплексну освітню програму і розвивати саме ту компетенцію, яка потрібна певній категорії керівників.

А гратися в модні тенденції за рахунок бюджетів компанії — це, як мінімум, непрактично, бо ефект може виявитися діаметрально протилежним від запланованого. Люди на таких програмах можуть розвивати у собі якості, що перешкоджатимуть виконанню розпоряджень керівництва. Або співробітники від вас просто підуть, щоб реалізовуватися там, де ці якості виявляться затребуваними. Для компанії це витрати і втрати. Навчання лідерству — це не гра! І тут ейчар виступає тим експертом, який може допомогти керівникові визначитися.

«УП»: Зупиніться на цьому, будь ласка, докладніше: як саме ейчар може допомогти?

О. А.: По-перше, чітко визначити пріоритети й вибудувати HR-стратегію залежно від бізнес-цілей компанії. По-друге, розпланувати потреби у персоналі, тактично і стратегічно: на три місяці, на пів року, на два-три роки. Якщо ми перебуваємо у непередбачуваному середовищі, необхідним є сценарне планування: сценарій № 1, № 2 і № 3 — позитивний, реалістичний і негативний. Далі на їх основі робимо gap-аналіз: дивимося, які компетенції вже є у нашого персоналу для досягнення цілей, а яких ще не вистачає. На цій основі будуємо стратегію навчання і розвитку, розробляємо програми підвищення кваліфікації (upskilling) чи перенавчання персоналу (reskilling). У цьому нам допоможе й концепція Девіда Ульріха: Buy, Borrow & Build: «купуй — позичай — виховуй», тобто знаходь необхідних працівників на ринку і наймай їх на довгостроковій основі, залучай у короткострокові проекти, навчай і розвивай. Якщо говорити про навчання, то тут необхідно тверезо оцінювати можливості своєї компанії. Ми все одно не зможемо навчити усіх і усьому, тому потрібно визначати пріоритети. А коли ми визначили пріоритети (кого, чому і як навчаємо), наступний крок — сформулювати таку культуру, у якій працівник розуміє, що навчання є не тільки відповідальністю компанії, а саме його особистою відповідальністю. Невипадково, що багато компаній підтримують культуру навчання і розвитку персоналу протягом усього життя, що є цілком зрозумілим, бо середовище змінюється. Якщо ти бажаєш бути професіоналом, на якого є попит, ти маєш інвестувати у свій професіоналізм.

«УП»: А де в цьому цінності компанії?

О. А.: Цінності проходять крізь усі HR-процеси, починаючи від моменту залучення тільки тих людей, які підходять компанії по цінностях.

«УП»: Повертаючись до теми професійної самореалізації жінок, на які саме фактори ризику Ви рекомендували б звертати увагу? Взагалі, як проломити «скляну стелю»? Як посісти місце у правлінні компанії, як не тільки утриматися у борді, а й розвиватися?

О. А.: Я б не акцентувала увагу на подоланні «скляної стелі». Здебільшого, якщо це нормальна компанія, здорове середовище, то основним фактором успіху є професіоналізм, а не гендерний чинник. Мені здається, якщо питання про «стелю» задати чоловікам, то їм теж буде що сказати про свою «стелю»…

«УП»: Тоді у чому складність?

О. А.: Це питання внутрішнього сприйняття. Мені здається, ми самі собі часто домислюємо якісь речі та історії, що нас внутрішньо обмежують. За моїм особистим спостереженням, дуже часто під час засідань правління чи зустрічей з топ-менеджерами жінки самі обирають для себе не центральне місце. Це прояв самовідчуття: «Навіщо мені привертати до себе увагу? Так, я добре працюю, але краще посиджу в тіні й послухаю інших». Жінки не завжди говорять про свої персональні результати, часто користуються твердженням «моя команда дуже добре пропрацювала», «моя команда досягла цілей», але соромляться сказати «я запропонувала», «я зробила». А презентуючи свій проект, займають сором’язливу та невпевнену позицію.

«УП»: А як необхідно? Як Ви порадите жінкам-керівницям заявляти про результати команди, але так, щоб і свою роль не применшити?

О. А.: Коли робиш презентацію результатів роботи своєї команди, необхідно пам’ятати про KPI’s команди і власні KPI’s як керівника. Тоді команда не відчуватиме, що ти привласнюєш собі результати спільної роботи. Немає потреби випинатися, але показати свою участь у цьому процесі — правильно і доцільно. Особливо коли йдеться про велику компанію, і під час презентації багато колег бачать тебе чи не вперше. Покажіть те, що зробила ваша команда, спираючись на факти, але не забувайте, що зробили ви самі.

«УП»: Може, крім іншого, значення має ще й психологічна зрілість? Якщо люди, як чоловіки, так і жінки, просто не готові психологічно до ролі керівника…

О. А.: Можливо, мені щастило, і, повторюючись, особисто у моїй професійній діяльності мене ніхто не обмежував через те, що я жінка. Акцент робився тільки на професіоналізмі. Але я спостерігала випадки, коли жінки не використовували повною мірою можливості кар’єрного зростання у компанії. Наприклад, співробітниця не береться за новий довгостроковий проєкт, тому що думає про дитину. Але вона ще не вагітна, і невідомо, коли цей момент настане, та й не завжди люди можуть зі 100%-ю впевненістю впливати на це… Навіть коли жінка завагітніла, це ж не хвороба, да й народження дитини відбувається через визначений час (Посміхається). Відповідно, можна брати нові проєкти, не відмовлятися від них.

«УП»: А зараз дистанційний режим роботи дає змогу гнучко вибудовувати баланс «робота — особисте життя»…

О. А.: Так, дистанційний режим роботи допомагає, та й чоловіки вже можуть йти у відпустку по догляду за дитиною. Тому завжди можна балансувати, домовлятися з чоловіком, тому що обидва в подружжі є батьками. Наприклад, якщо жінка під час вагітності йде на УЗД у скандинавських країнах, чоловіку дають лікарняний у компанії, щоб він обов’язково був присутній на всіх важливих етапах. Не лише жінка бере участь у процесі, а й чоловік діями підтверджує, що це відповідальність двох. Це походить від культури сім’ї.

«УП»: Сподіваюсь, що у найближчий час ми відійдемо від давнього стереотипу, що материнство — це перешкода для кар’єри керівника, і якщо жінка стає матір’ю, вона втрачає цінність для своєї компанії як професіонал. Ви вважаєте, це питання знаходиться у площині корпоративної культури, я правильно розумію?

О. А.: Частково так. По-перше, важливо зазначити, що наше законодавство, як мені здається, добре захищає права жінок в Україні, якби воно виконувалося у повному обсязі. По-друге, можливість того, що батько йде у декретну відпустку, — це справжній прорив. По-третє, це чудово, коли в компанії є підтримка жінок із дітьми, та й взагалі батьків, бо коли ви працюєте дистанційно з дому, то питання поєднання батьківства з роботою в одному приміщенні й в один час є надзвичайно чуттєвою темою. Ти проводиш Zoom-зустріч, а поза тобою бігають діти, собаки, коти, і це може сприйматися колегами або з дратівливістю, або з розумінням.

Ставлення до сімейного статусу працівників, повага до нього — це елемент корпоративної культури. Коли в офісах є дитячі кімнати, кімнати для годування — це елемент культури. Пандемія не призвела до втрати актуальності цієї проблеми. Коли це культура, і керівництво компанії приймає, що працівники, незалежно від статі, можуть піти у декретну відпустку, це підтримує злагоду у колективі. А якщо при цьому допомагає з навчанням, щоб батьки не втратили кваліфікацію, мали змогу поступово повернутися до нормального робочого ритму, фізично в офісі чи дистанційно (можливо, не на повний робочий день, а на часткову зайнятість), знаходить певні альтернативні рішення — це культура.

Робота в декретній відпустці насправді є благом для жінки чи чоловіка — наприклад, у проєктах корпоративної соціальної відповідальності. Коли у вас є дитина, якій шість місяців, то ви хочете змінити свою реальність, переключитися принаймні хоч на 30 хвилин. Кожна людина, яка має досвід батьківства, підтримає мене. (Посміхається). Коли компанія надає таку можливість, це підвищує лояльність співробітників. І тоді вони дійсно залучаються до роботи.

Так ми зможемо зберегти частину працездатного населення в економіці, що дуже важливо сьогодні. Я не знаю статистики, але мені здається, що багато жінок не повертаються після декретної відпустки на попередній рівень своєї кваліфікації. І не тому, що у мами немає змоги відновити її. По-перше, вона боїться повертатися, по-друге, її можуть не повернути, тобто усіма правдами і неправдами перешкодити поверненню. Від неї просто відмовляються. Таких випадків, на жаль, багато. І ніхто не скаже молодій мамі в обличчя, що їй відмовили, бо вона не працювала п’ять років, або тому, що у неї є маленькі діти, які можуть захворіти. І коли ми, HR-фахівці, говоримо, що на ринку праці не вистачає професіоналів, це лицемірство. А що ми зробили, щоб не втратити цих професіоналок? Жінок вимушено ставлять перед вибором: або заробляй, або народжуй і випадай з професії. Окрім іншого, трудова міграція, освітня міграція стали болем на рівні держави…

«УП»: Так, усе взаємопов’язане. І відразу постає питання: якщо ми говоримо про тиск, який відчувають жінки, поєднуючи материнство і роботу, особливо на керівних посадах, чи коректно говорити про компанію, а не її керівника, який задає ритм?

О. А.: Але якщо керівник поводиться таким чином, це свідчить, що компанія таке дозволяє. Якщо відсутні конкретні HR-політики з цього питання, тоді виникають запитання до корпоративної культури компанії. Але я скажу, що якщо в компанії дозволяється неетичне ставлення до жінки, яку не прийняли після виходу з декрету, це дуже сильно впливатиме на репутацію такої компанії. А репутаційні ризики — невідворотні, вони мають високу ціну. Інші співробітниці можуть подумати: «Так, якщо мою колегу не прийняли з декрету, то краще зараз змінити компанію на ту, де я зможу поєднувати батьківство та професіоналізм».

Чи може це бути однією з причин плинності кадрів, про що часто жаліються ейчари? Так, може. Усе в світі взаємопов’язано, і неетичне ставлення до молодої матері так чи так впливає на бізнес-результати. Щоб не було таких провалів, необхідна загальна робота HR, лінійного менеджменту і, безумовно, топ-менеджера компанії.

«УП»: Наскільки в ІТ-індустрії в Україні розвинена культура підтримки й утримання жінок, які пішли у декрет і повертаються у робочий ритм після нього?

О. А.: Є компанії, у яких зараз оплачують корпоративну декретну відпустку. Не лише ті соціальні виплати, які передбачені законодавством, а саме додаткові гроші від компанії — жінкам і чоловікам, які стали батьками.

Однак непоодинокі випадки, коли компанія не оформлює співробітників у штат, а користується послугами професіоналів за цивільно-правовими договорами, як приватних підприємців. Тоді у спеціаліста немає жодних нормативно-правових важелів впливу, щоб виборювати свої права у відносинах із роботодавцем…

«УП»: Але це, по суті, є ризиком обрання шляху підприємця… Взагалі, наскільки в ІТ-індустрії сприймають жінок у ролі керівника? Прийнято вважати, що ІТ-бізнес — це чоловічий світ…

О. А.: До певного періоду ІТ дійсно був чоловічим світом, але зараз статистика свідчить, що у середньому частка жінок в ІТ-сфері 25–27%, і ця цифра зростає щороку на 2–3%. По-перше, зараз багато профорієнтаційних програм для дівчаток, коли їм розповідають про привабливість STEM-професій — праці в науці, технологіях, інженерії та математиці.

До речі, я, як і багато інших керівників компаній, зацікавлених у співробітниках інженерних професій, беру участь у цих програмах. Ми розповідаємо, що математика чи інформатика — це не тільки для хлопчиків, а ІТ-компанії — це не тільки програмування, а й тестування, дизайн, проектний менеджмент і багато самих різних професій, у яких можна себе реалізувати: у тому ж самому HR чи у маркетингу, у сервісних підрозділах, в операційних ролях. Це цікаві напрями діяльності, тим більш, що багато компаній, навіть будучи спершу українським бізнесом, стають глобальними. Тому у багатьох організаціях зараз існує і розвивається культура D&I — Diversity & Inclusion, різноманіття та інклюзивність. Це не про чоловіків і жінок, а в цілому про усвідомленість. Ми нині конкуруємо з компаніями в усьому світі, а не лише в Україні. Ринок праці є єдиним, світовим, але це відкриває великі можливості. Хоча, звичайно, обмеження є і сьогодні.

«УП»: Культура гендерної рівності у цьому контексті важлива, як Ви вважаєте?

О. А.: Якщо ми говоримо про корпоративне середовище, чи взагалі про будь-яке середовище, де є можливості для діяльності, чи то є бізнес, армія, політика, державне управління… Людям важливо себе реалізовувати там, де їм цікаво, де вони можуть створювати додану вартість і досягати визначених цілей у середовищі, де вони перебувають.

«УП»: Тож не має значення, як до тебе звертаються — керівник чи керівниця? Якщо ми якось особливо підкреслюватимемо належність до жіночої статі, то це негативно відображатиметься на сприйнятті рівності професіоналів, до якого ми прагнемо, як Ви вважаєте?

О. А.: Думаю, що так. На роботі головне — професіоналізм.

«УП»: Якщо говорити про культуру управління персоналом, залишається один глобальний фактор, і він вимагатиме дедалі більшої уваги від бізнесу, а саме фактор материнства. Це як раз те природнє, що не може належати чоловікам. Враховуючи, що демографічна ситуація в країні постійно погіршується, політика Diversity & Inclusion, соціальна відповідальність стають набагато глибшими і ширшими. Робота має не заважати жінці ставати мамою, а допомагати. Це питання важливе для усього суспільства, інакше через 20–23 роки просто не буде кому працювати.

О. А.: Буду відвертою, до народження дитини — а моїй доньці зараз два роки — я, як керівник, не надавала цьому питанню особливого значення. Є такі шляхи, які залишаються незрозумілими, поки ти сам їх не пройшов. Буває, що чоловік-керівник не приділяє уваги питанню гендерної рівності чи підтримці жінок, які йдуть у декрет. Не тому що він упереджений, а тому що він не має цього досвіду. Ось чому особливо важливо, щоб драйвером тут був саме HR-спеціаліст, щоб були ініційовані політики підтримки материнства.

«УП»: Давайте поговоримо про ейчарів. На що Ви рекомендуєте звернути увагу тим жінкам, які будуть кар’єру в HR-сфері?

О. А.: По-перше — це зрозуміти, ким ти хочеш бути в HR. Наприклад, HR-generalist має опановувати усі напрями цієї професії. Чи стати професіоналом у вузькій сфері — рекрутером, спеціалістом з оплати праці, навчанні й розвитку, управлінні талантами… Бачити, де знаходишся зараз і куди хочеться рухатися.

По-друге — зрозуміти, як ти хочеш зростати: горизонтально чи вертикально, стати з часом HR-директором, керівником певної HR-функції або першокласним спеціалістом у конкретній сфері, чи в індустрії, чи в країні, але не на керівній посаді.

По-третє — хочеш працювати як найманий працівник чи розвивати свій власний бізнес? Можливо, ти бажаєш розвивати портфоліо кар’єр, у якому поєднуватиметься декілька видів діяльності — HR-менеджер, консультант, викладач…. Це диверсифікація як доходів, так і самореалізації.

По-четверте — наявність освіти як невід’ємна частина розвитку професіоналу. Я зараз не кажу про те, обов’язковою чи ні є вища освіта, на сьогодні багато компаній вже не звертають увагу на наявність диплому про вищу освіту, набагато важливіше — наявність компетенцій. Якщо людина проходить професійну чи технічну співбесіду, має досвід і може реалізовувати ті завдання, які стоять перед нею. На цій позиції багатьом компаніям цього вже достатньо.

«УП»: Це дуже добрий сигнал тим, хто має навіть професійно-технічну освіту, але не наважується йти в HR...

О. А.: Це добрий сигнал для наших навчальних закладів, які тепер конкурують не лише один з одним, а й з очікуваннями та вимогами роботодавців. Наявність диплому державного зразка не є обов’язковим параметром при працевлаштуванні. Будь-який з кандидатів тепер обиратиме ту платформу, яка даватиме максимальний результат за прийнятні умови та строки. А це вже конкуренція з приватними освітніми ініціативами, з корпоративними університетами. Й про самонавчання теж не варто забувати.

«УП»: Як Ви вважаєте, наскільки змінився запит на теми для навчання ейчарів у постковідний період? На які програми зараз надходить найбільше запитів?

О. А.: Що відбулося під час карантину? По-перше, бізнес усвідомив, що HR є дуже важливою функцією. Стратегічною функцією, яка впливає на ключові фактори успіху. Усі зрозуміли, що від людей багато що залежить, що це дійсно капітал компанії.

По-друге, недостатньо повна управлінська панель у борді. У команді повинен бути той, хто є спеціалістом з того, як працювати з людським капіталом, і це HR-фахівець. Виходить, що у бізнесу зараз є певні вимоги й очікування, а ейчар не завжди справляється. Тому що межа для входу у професію є дуже низькою.

Відсутні HR-стандарти в Україні… Так, але є міжнародні стандарти. Глобальні компанії працюють здебільшого за міжнародними стандартами. В Україні за наявності великої кількості навчальних закладів практично відсутні ті, де можна отримати освіту за спеціальністю «управління персоналом» чи «економіка праці».

Мені приємно бути частиною навчальної програми, на якій готують магістрів з управління персоналом та організаційного дизайну, де одночасно можна отримати диплом державного зразка Українського католицького університету та знання і компетенції, які надаються у бізнес-школах (у цьому випадку — у Львівській бізнес-школі).

Говорячи про набуття знань, я б виділила дві групи ейчарів. Одна група хоче отримати комплексні знання у класичному розумінні, проходячи увесь навчальний цикл управління персоналом, починаючи від формування HR-стратегії закінчуючи процесом звільненням працівника. Природно, ця програма не може бути короткою чи простою, така освіта вимагає більшої кількості часу та залученості.

Інша група ейчарів хоче отримати вузьку спеціалізацію і розібратися у ній досконало на практиці.

«УП»: На мою суб’єктивну думку, питання спеціалізації розпочинається тоді, коли спеціаліст уже пропрацював у професії і зрозумів, чого він хоче.

О. А.: Звичайно, без наявності практики складно прийняти рішення про самореалізацію у професії й отримати відповідні знання. Буває так, що хтось обирає напрям навчання і розуміє, що цього замало, необхідно вивчати питання ширше, чи, навпаки, слід звузити. Зрозуміло, що наявність професійного досвіду дуже важлива. Це, мабуть, чинник, який найбільше впливає на прийняття рішення про навчання. Проте впливають і очікування ринку, і специфіка цієї галузі, у якій людина прагне працювати…

«УП»: А які суміжні компетенції найактуальніші для ейчарів зараз? Маркетинг? ІТ? Що ще?

О. А.: Маркетинг — це дуже широке поняття, необхідно звузити напрям. Іноді знання маркетингу допомагають при формуванні бренду роботодавця, при роботі з внутрішніми комунікаціями, коли необхідно опрацювати контент, канали комунікації, цільову аудиторію. Цим пояснюється присутність курсу з маркетингу у багатьох освітніх програмах.

Також для HR-фахівця дуже важливою є юридична грамотність. Не надають цій проблемі значення тільки до першого конфлікту чи судовому позову, і добре, коли в компанії є досвідчений юрист. HR-спеціаліст, безумовно, повинен добре знатися на кадровому діловодстві, нормах трудового права, законодавстві, яке пов’язано з центрами зайнятості та ін. Це великий і важливий пласт роботи, незнання чи помилка тут може коштувати компанії дуже дорого: високі штрафи, дорогих консультації юристів…

І звичайно, знання IT — не з точки зору написання коду чи розробки програм, а для роботи з даними, з аналітикою. Буває, що в невеликій компанії немає можливості купити дорогу HR-систему, але тоді HR-фахівець має володіти Excel, уміти працювати з макросами, щоб бути спроможним хоча б трохи автоматизувати процес збирання даних, аналізувати їх, прогнозувати, адже потрібно працювати з бізнесом мовою чисел.

Що також важливо: презентаційні навички, навички ведення переговорів, навички продажів — тому що HR має вміти «продавати» свої ідеї. Звичайно, необхідно знати основні моменти бюджетного планування, розрахунків, адже управління персоналом — це частина економіки. Будь-який HR-проект потрібно розраховувати з погляду витрат і рентабельності інвестицій. Коли HR-спецаліст навчиться говорити з бізнесом мовою цифр, природно, що рівень сприйняття як самого фахівця на цій посаді, так і важливість цієї функції значно зросте, а позитивний вплив на бізнес буде величезним. Тому стати професіоналом в HR на дводенному тренінгу неможливо. Управління людським капіталом — це важливий розділ економіки, я підкреслюю.

«УП»: Завершуючи нашу бесіду, хотілося б знову повернутися до питання про Міжнародний жіночий день. Яке Ваше суб’єктивне ставлення до цього свята?

О. А.: Мабуть, щоб відповісти на це запитання, необхідно, по-перше, добре знатися на історичному контексті, а, по-друге, подумати над тим, чому це питання так часто порушується. Що не так із цим святом?

«УП»: Зараз нерідко можна почути позицію жінок, які підтримують ідеї гендерної рівності, часто говорять, що це свято обмежує їх, порушує їх соціальну роль, підкреслюючи належність до статі…

О. А.: Я думаю, що завжди має бути право вибору. Хочеш святкувати — святкуй, не хочеш — не святкуй.

«УП»: А фактор державного вихідного дня впливає, як Ви вважаєте?

О. А.: Це два різних питання: сприйняття 8 Березня як жіночого свята і його присутність у календарі державних свят. Для деяких людей цей день цінний тим, що постулює увагу до жінки, або це привід подарувати собі подарунок, зустрітися з подругами у вихідний день, це здорово! Це як мовне питання: чи потрібні нам дві офіційні мови або одна? Якщо подивитися на практику інших країн, де є дві, три або навіть чотири державні мови, то це тільки зміцнює єдність країн, ніхто не відчуває, що його права порушені. Для когось 8 Березня є дуже приємною і значущою частиною життя. Наприклад, згадки про дитинство, коли батько робив подарунки, і тепер, коли його вже немає в цьому світі, є вдячна пам'ять, можливість віддати данину поваги до батька. Або емоційні речі, пов’язані з підлітковим віком. Я не думаю, що хтось має право зараз сказати «це не свято» або «це свято тільки для такого-то». Нехай ставлення до Міжнародного жіночого дня залишається філософським, приємним, відкритим питанням!

«УП»: Від імені редакції та від наших читачів дякую Вам, Олександро, за цю бесіду і бажаємо Вам завжди знаходити взаєморозуміння у команді, навіть з найсуттєвіших питань.