Як власникам бізнесу обміркувати ефективність стратегії управління персоналом

Діючих підприємств і підприємців набагато більше за тих, які активно присутні у публічній площині. Незважаючи на те що журнал «Управління персоналом» розрахований на фахівців у сфері HR, реальна кількість людей, які володіють спеціальними знаннями та компетенціями з управління людьми, є мізерною у порівнянні з тим, яка в таких фахівцях є потреба економіки. Тобто власники підприємств, маючи високу мотивацію розвивати власний бізнес, вирішують питання, пов’язані з персоналом, радше інтуїтивно, ніж професійно, керуючись лише трудовим законодавством.

Виходить, що те, як організоване управління персоналом на малих і середніх підприємствах, залежить від зрілості й особистих цінностей власника, і цей фактор не підвладний HR-індустрії. Немає правильних і неправильних ставлень до HR, а є лише сформований запит певного рівня, який не може бути нижчим за коректне кадрове оформлення працівників згідно з трудовим законодавством.

Вразливість короткозорого управління

Швидкість і щільність сучасного інформаційного потоку порад про управління персоналом, з якою підприємці стикаються нині, часто призводить до того, що власникам і топ-менеджерам дедалі складніше виділяти дійсно важливу інформацію для себе та своєї справи. У цьому сенсі неабияке значення має спілкування з тими підприємцями, які мають практичний досвід ефективного управління, є лідерами у своїй сфері та користуються суспільною повагою.

Припустимо, що позиція власника бізнесу є відсутність необхідності витрачати кошти й сили на «юридичну правильність»: він платить «живі» гроші, а оформлений працівник чи ні, для нього взагалі не має значення. Тому йому байдужі кадрові питання. У цій парадигмі криється особливість: так само, як власника бізнесу не цікавить дотримання прав своїх працівників, він байдужий також і до сплати податків, соціальних платежів, більш того, він завжди шукає способи уникнення цього; воно йому у прямому сенсі «не треба».

Продовжувати думку не буду, ви самі це зможете зробити. Власник із такими цінностями знаходить працівників, яким байдуже, оформлені вони чи ні, але їм також байдуже, як підприємець створював бізнес, що у нього вклав, чи отримає він прибуток… Їх ніщо не зв’язує, і при найменшому конфлікті працівники просто не виходять на роботу. Оскільки вагома кількість підприємців (які є представниками малого бізнесу) перебуває на такому базовому рівні сприйняття відносин «працівник — роботодавець», їм не потрібно, а іноді шкідливо копіювати рекомендації з управління персоналом і потенційні рішення, що притаманні для середнього й великого бізнесу — бо для їх реалізації є необхідним достатній рівень управлінської компетентності й бюджети на реалізацію управлінських ідей.

Лідерство — питання «моди» чи наріжний камінь підприємництва?

Однією з характеристик лідера, незалежно від того, йдеться про власника бізнесу, керівника структурного підрозділу чи звичайну людину праці, є спроможність впливати на думки оточуючих, змінювати стосунки у колективі, налаштовувати спільноту до викликів, які мають соціальне значення, підтверджувати дотримання проголошених цінностей у власних діях навіть тоді, коли це не знаходить відгуку у думках мас, брати відповідальність за свої дії чи бездіяльність.

Немає універсальних характеристик лідерства та якостей особистості лідера. Має значення лідерство на власному прикладі, а також розуміння того, що люди є агентами своєї індивідуальної та колективної долі, здатної вести до соціальних змін¹.

Звичайно, лідерські навички можна й потрібно у собі розвивати. Зараз усі шукають відповідей та готових рецептів, але з лідерством це не можливо. Мабуть, тому так поширена бізнес-література й тренінги на тему лідерства?  

Усі, наприклад, знають про SWOT-аналіз, коли при стратегічному плануванні визначаються Strengths (сильні сторони компанії), Weaknesses (слабкі сторони), Оpportunities (можливості), Threats (загрози компанії).

Схожий інструмент для аналізу власних професійних та особистісних якостей, зокрема лідерських, запропонував Євген Бондаренко. Йдеться про SWAN-аналіз особистості: Strengths (сильні сторони людини), Weaknesses (слабкі сторони), Ambitions (амбіції), Needs (потреби)².

Треба заповнити чотири квадрати відповідями на такі питання:

Вимогливість до ціннісного розвитку у суспільстві досягла того рівня, що власники бізнесу вважаються дійсними лідерами тоді, коли вони просувають соціально прийнятні та етичні правила використання праці працівників. Власники бізнесу мають постійно працювати над собою для розвитку своїх підприємницьких, управлінських, лідерських навичок. Їм необхідно бути обізнаними також у технологічних процесах ведення обраного виду бізнесу, особливостях його правового, податкового регулювання.

Для взаємної підтримки, обміну досвідом і формування критичної маси людей, які дотримуються принципів законних трудових відносин та багатьох інших аспектів ведення профільного бізнесу, необхідно, щоб проявлялася:

• активність галузевих організацій на національному та регіональному рівнях;
• наявність бізнес-лідерів галузі, які впливають на громадську думку та поширюють етичну поведінку роботодавця у трудових відносинах, упроваджують практики управління персоналом та поширюють свій досвід серед інших;
• мережа бізнес-кластерів, бізнес-клубів та агенцій з підтримки підприємництва для взаємного обміну досвідом і практичними напрацюваннями;
• розгалужена мережа доступу до онлайн- та офлайн-програм навчання з розвитку компетенцій та навичок власників бізнесу з питань управління.

Етика в контексті управління персоналом

Етичне управління людьми для власника бізнесу має розпочинатися з визнання відповідальності про таке:

• усі працівники, які працюватимуть на власника, будуть офіційно оформлені;
• перед працівниками виконуватимуться усі зобов’язання, які покладаються на роботодавця щодо виплат зарплати, надання відпусток, оформлення тимчасової непрацездатності, дотримання нормативів тривалості робочого часу.

Дуже часто такі умови, як офіційне оформлення працівників, виплата офіційної зарплати (що є обов'язком роботодавця), малий бізнес розглядає як конкурентну перевагу і саме з таким акцентом доводить до кандидатів. Нетерпимість до нелегальної праці має стати фундаментом стосунків роботодавця з працівником.

Малий і середній бізнес спирається на особистість власника, який концентрує усі управлінські питання, і дуже часто навіть не замислюється над тим, що навички управління персоналом важливі не менш, ніж фінансова компетентність. Між тим, відсутність стратегічного планування позбавляє підприємця нагоди замислитися над тим, яку команду він хоче сформувати, скільки йому необхідно працівників для старту, якими навичками й компетенціями мають володіти працівники, за якими принципами та на підставі яких цінностей власник бізнесу провадитиме підприємницьку діяльність, за якими правилами прийматимуться управлінські рішення, як розвиватиметься бізнес, яка логістика реалізації продукції використовуватиметься тощо. Завдяки такому підходові прийняття рішень ґрунтується на особистих відчуттях і ситуативній реакції на певний подразник чи ініціативу.

Формалізм і бюрократія знищили не одну добру ініціативу, тому дедалі частіше власники бізнесів прагнуть до гнучкості у прийнятті управлінських рішень, модифікації бізнес-моделі, підвищення ефективності праці. Зазвичай зміст таких документів викладається максимально просто за відсутності деталей, які перешкоджають швидкому реагуванню на зміни. Власник бізнесу може розпочати роботу з пошуку відповідей на базові запитання у контексті управління персоналом:

• Чи потрібно залучати спеціаліста з управління персоналом для консультацій під час розроблення/ модернізації стратегічних рішень по персоналу?
• Як можна визначити, скільки людей необхідно бізнесу, для чого та який початковий досвід співробітникам потрібний?  
• Скільки коштуватиме оплата повного робочого дня/місяця?
• Чи готовий підприємець вкладати кошти у навчання працівників для того, щоб покращити їх вміння працювати на конкретному обладнанні, або преміювати працюючих висококласних фахівців, які виступають у ролі наставника?
• Які «зручності» чи особливі умови можна запропонувати, якщо підприємець не готовий платити більше середнього показника оплати праці у регіоні?
• Чи вестиме підприємець кадрові питання самостійно, найматиме менеджера з персоналу, наділятиме одного з працівників додатковими функціями з кадрових питань, або користуватиметься послугами зовнішнього спеціаліста?
• Чи готовий власник обговорювати підходи до оплати праці, матеріальної мотивації працівників із менеджером із персоналу, уповноваженим працівником, бухгалтером, самим трудовим колективом?

Нариси стратегії управління персоналом

Підходи власника бізнесу до управління персоналом та взаємодії з працівниками, у цілому, можуть бути неформалізованими, але вони використовуються для досягнення завдань, визначених власником. Наскільки доцільно наймати окремого спеціаліста з управління персоналом для обслуговування малого підприємства — віддається на розсуд власника. Але мати зовнішнього консультанта, до якого можна звертатися час від часу, — доцільно.

Стратегія управління персоналом необхідна власникові бізнесу як допоміжний інструмент для того, щоб його бізнес-стратегія стала реальністю і реалізовувалася за його планом. Працювати над стратегією управління персоналом виключно з формальною метою не варто.

Розпочинаючи роботу над стратегією управління персоналом, власникові бізнесу раджу попередньо згадати про cвою візію, цінності, з якими він чи вона закладали в ідею свого бізнесу, тобто яка користь як для нього самого, так і для громади, суспільства, громадян, інших підприємців. Простим, але одночасно вимогливим до підприємця є пошук відповідей на запитання: «Чому я створюю бізнес? Що я хочу досягти? Як я це планую зробити? Хто буде над цим працювати?»

Якщо мотивацією власника бізнесу є виключно заробляння грошей, що є первинною метою створення бізнесу, треба розуміти, що отримання доходу є наслідком певних дій, які задовольняють потреби клієнта. Саме інтерес споживача, що захоче оплатити товар чи послуги такого підприємця, є передумовою доходу підприємства, але ніяк не наслідком бажання власника бізнесу фінансового добробуту.

На етапі започаткування бізнесу не слід одразу розпочинати роботу над стратегією управління персоналом, оскільки у неї закладаються не тільки обов’язкові кадрові питання, які необхідно вирішувати незалежно від будь-яких обставин, а й ідеї та підходи до удосконалення управління. Навіть якщо на стартовому етапі, коли розробляється бізнес-модель і, згодом, бізнес-план, власник бізнесу визначить бажані для себе принципи управління персоналом, вони не матимуть під собою практичного підґрунтя та взаємозв’язку із внутрішніми та зовнішніми факторами впливу на бізнес.

Для того щоб стратегія управління персоналом дійсно була не лише теоретичними роздумами на тему, якими мають бути взаємовідносини між власником бізнесу та його працівниками, а стала практично пов’язана з бізнес-цілями, необхідно, щоб вона супроводжувалася планом конкретних дій.

У плані необхідно зафіксувати стартове положення та кінцеву мету. Але як можна сформулювати стартову точку, якщо власник бізнесу ще не набув конкретного досвіду взаємодії з конкретними працівниками і не вирішив для себе, що необхідно удосконалити, виправити чи запровадити, зважаючи на об’єктивну реальність? Як можна сформулювати шлях, тобто процес руху від стартового стану до кінцевої мети, за відсутності цінностей, що знаходяться у його основі?

Підготовка стратегії управління персоналом

Стратегія управління персоналом є дієвою, якщо бачення власника адаптується під реальні фактори зовнішнього і внутрішнього впливу на бізнес-модель. Дуже важливо розрізняти, що цінності, які закладаються у бізнес-модель, та обов’язкові кадрові питання (скільки компанії необхідно працівників на старті, яку вони повинні мати кваліфікацію та навички, скільки підприємець готовий платити) не є питаннями стратегії управління персоналом. Вони з нею пов’язані, але знаходяться у господарській, а не управлінській площині.

Коли власник бізнесу зможе приступити до підготовки саме стратегії управління персоналом, необхідно проаналізувати, якою ж є його модель управління персоналом, що буде закладена в основу компанії: «жорстка», «м’яка» або їх поєднання. На практиці обидві моделі використовують змішано, але у різному пропорційному співвідношенні.

Жорстка модель акцентується на кількісних та об’єктивних показниках, аналітичних даних, а управління персоналом орієнтується на чіткі структуровані методики управління, які схожі на ті, що використовуються для управління бізнес-процесами.

Персонал у такій моделі — це ресурс, який використовують для досягнення бізнес-цілей, тоді як взаємини між людьми мають другорядне значення або практично ігноруються у процесі управління бізнесом.

М’яка модель, навпаки, орієнтується на людські взаємини, підкреслює важливість комунікації, лідерства, мотивації та використання керівником «м’яких» компетенцій при управлінні бізнесом.

Власникові бізнесу, працюючи над стратегією управління персоналом, необхідно для початку відштовхнутись від середньострокового плану розвитку бізнесу (якщо це можливо) і прорахувати кількість працівників, розмір оплати праці протягом стартового періоду для кожної посади, ще не отримуючи прибутку, а також базові кваліфікаційні вимоги до таких працівників. Таке планування складно назвати стратегією управління персоналом. Кристалізуючи бачення власника бізнесу щодо зазначеного питання необхідно знайти відповіді:

Висновки

Один із гуру теорії управління персоналом, Майкл Армстронг, стверджує, що влучна стратегія — це та, завдяки якій люди відчувають, що їх цінують³. Якщо власник бізнесу самостійно працює над стратегією управління персоналом, не запрошуючи для цього сторонніх консультантів, він має шляхом власних спроб і помилок визначити, що він хоче посилити, розвинути, підвищити, чого уникнути, що припинити, які принципи та підходи у роботі з найманим персоналом реалізувати. На початку ведення власної справи існує багато невідомих, і має пройти певний час для формування команди, а не лише колективу.

Є декілька найпоширеніших підходів до складання стратегії управління персоналом. Загальний — це визначення базових принципів управління персоналом, формування культури взаємодії між працівниками і роботодавцем, виходячи з моделі управління, підходів до добору персоналу, оцінки ефективності його роботи, навчання, розвитку «м’яких навичок» (soft skills), утримання працівників та інших факторів, які відрізняють цього роботодавця від інших. Саме такий підхід, який іноді називають «заявою про наміри», є найоптимальнішим для самостійної побудови стратегії управління персоналом безпосередньо власником бізнесу.

Також розробляються стратегії для управління окремими аспектами взаємодії між роботодавцем і працівниками. Вони пов’язані з удосконаленням оцінки ефективності, підвищенням продуктивності, зниженням кількості дисциплінарних проступків, скорочення плинності кадрів, удосконаленням добору й адаптації працівників тощо. Але самостійно реалізувати такий підхід складно, необхідна допомога консультанта, оскільки треба достатньо критично підійти до складання плану заходів для реалізації конкретних запланованих змін і визначення критеріїв оцінки досягнення цілей, сформульованих у стратегії.

Під час доведення до працівників проекту чи вже затвердженої стратегії управління персоналом із визначеним планом дій можуть виникати конфронтаційні реакції, пов’язані з несприйняттям змісту концепції. Ураховуючи поширену соціальну культуру прояву негативної реакції на зміни, точніше, демонстрацію психологічного спротиву змінам через острах невідомого, власник бізнесу має наполегливо проявляти свої лідерські навички, невпинно комунікувати із співробітниками, доводити своє ставлення до цінностей та цілей власним прикладом.

Коли працівники побачать, наскільки власник сам вірить у своє бачення, зокрема щодо управління персоналом, демонструє на практиці своє прагнення до змін, працівники постануть перед вибором: йти з роботодавцем в одному напрямку, чи залишити роботу. Діалог із власником бізнесу про удосконалення стратегії — це така ж необхідність для них, як і його готовність до спілкування із працівниками, що допомагають його баченню стати реальністю. Комунікація — це єдина конструктивна стратегія щодо персоналу взагалі.

___________________
3 Армстронг М. Главный учебник HR в мире. — М.: Эксмо, 2019.