Как наладить работу с персоналом интернет-магазина, чтобы клиентам стало удобно покупать онлайн?

Качественная коммуникация интернет-магазина с клиентом — это сейчас стандарт работы бизнеса. Норма. Как вежливая улыбка и доброжелательная, но ненавязчивая заинтересованность продавца в магазине традиционном. Без коммуникации нет оборотов и в принципе — развития и светлого будущего.

Покажу это на примерах из моей собственной жизни.

Листаю Instagram, вижу рекламный пост магазина женской одежды. Замечательная объемная вязаная жилетка бежевого цвета. Именно такую захотела себе, когда увидела у fashion-блогерши... Или что-то подобное уже попадалось мне в рекламе? Кликаю. Ага, оставить заявку, контакты — без проблем. Уже давно для таких случаев у меня заведен отдельный е-мейл, куда идет весь поток информации по заказам, рассылкам и т. д.

Листаю дальше. Детский праздник у подруги, рецепт от Евгения Клопотенко, история успеха известного блогера. Внимание быстро переключается, и я напрочь забываю о том, что заказала жилетку.

Через пару дней вижу такую же в магазине, хочу купить — и тут же говорю себе: «Стоп, ты же сделала заявку в интернет-магазине!» Но мне никто не перезвонил и не написал. А может быть и написал, однако ящик «для спама» я не проверяю. Ухожу из традиционного магазина с приятной покупкой. А интернет-магазин из-за невнимания к моим запросам остался без моих денег, вот так!

Далее: ищу на просторах интернета ковер в гостиную. Конечно же, про SEO-оптимизацию знают многие владельцы интернет-магазинов, ведь это на слуху. В топах — несколько интересных сайтов. Нахожу самый симпатичный, вроде бы товар в наличии, можно заказать с доставкой и послеоплатой. Вижу окошко «заявка оформлена, наш менеджер свяжется с вами» — замечательно. Через день (или два?) получаю звонок: сейчас нет в наличии, ждите. Но ковер-то мне нужен сейчас! Отменяю заказ. Расстроенный менеджер уныло прощается. Заказываю «его ворсейшество» на известном маркетплейсе, сразу же оплачиваю покупку и получаю подтверждение. Через пару дней любуюсь обновленным интерьером.

Выходит, дело в том, насколько онлайн-магазин умеет конвертировать свой трафик в реальных довольных покупателей и прибыль. Парадокс: собственники бизнес-аккаунтов в соцсетях тратят на таргетированную рекламу, SEO, SMM ощутимые средства — и при этом оставляют без внимания «зацепленных» такими усилиями покупателей.

Проблемы интернет-торговли

Один из самых популярных запросов к бизнес-консультантам от собственников интернет-торговли звучит очень конкретно: «Как увеличить продажи?»

Повысить объем продаж можно с помощью увеличения количества
лидов — потенциальных клиентов, которые преобразуются в реальных.

Обслуживание не везде соответствует ожиданиям и запросам самих покупателей. Я горячо верю в силу соцсетей и рекламы, однако зачастую конверсию и даже самые грамотные воронки продаж могут убить банальные проблемы, появления которых можно избежать (см. рисунок).

Рис. Основные проблемы электронной торговли

Иногда мне кажется, что собственники и сотрудники интернет-магазинов сами никогда ничего не заказывали онлайн! Иначе как объяснить, что часто процесс заказа, оплаты, доставки и (в некоторых случаях) возврата товара напоминает квест или игру «на выживание»? Так мало удобства и заботы, так много путаницы и сбоев в коммуникациях!

Карантин абсолютно изменил наши привычки, и интернет-торговля все больше набирает обороты. Многие традиционные торговые компании за последний год открыли онлайн-площадки, тем самым расширив возможности продаж. Однако все ли грамотно воспользовались этими возможностями?

Как улучшить сервис?

Все процессы зависят от людей. Существенно улучшить ситуацию с обслуживанием покупателей и сделать сервис сильной стороной, настоящим конкурентным преимуществом помогут грамотно выстроенные процессы управления персоналом.

Нужно начать с понимания, что интернет-магазины — это бизнес на стыке торговли и обслуживания. Причем в условиях конкуренции сервисная составляющая перевешивает в своей важности.

В интернет-маркетинге большое значение имеет показатель конверсии — доли визитов на сайт, в ходе которых посетители совершили целевое действие: отправка товара в корзину покупки, посещение определенной страницы сайта, получение заявки через форму обратной связи, покупка товара с помощью телефонного звонка и т. д.

Интересный факт: если при первичной покупке конверсия в среднем по рынку составляет 15–25%, то при повторной — 85%. А повторную покупку человек совершит в большинстве случаев только тогда, когда останется доволен первой!

Пример

Недавно на своей странице в Facebook я проводила опрос клиентов о том, что их буквально бесит в интернет-магазинах. Большинство ответов касались не технической либо технологической составляющей процесса покупки, а именно customer experience — «опыта покупки», «человеческой» составляющей обслуживания продавцом покупателя:

  • недостатки в дизайне самого процесса продаж, которые делают его неудобным для клиента;
  • проблемы в коммуникациях, порождающие негативные эмоции.

Вывод: в интернет-магазинах должны работать люди, которые любят людей.

Основой любого бизнеса, а особенно в сфере обслуживания и работы с людьми, являются люди.

Вопрос: «Как улучшить обслуживание и повысить продажи в интернет-магазине?»

Ответ: «Сделать сервис и клиентоориентированность своей стратегией, целью и ценностью бизнеса. Как и развитие людей, которых этот бизнес нанимает для реализации своих целей».

Стратегия клиентоориентированности

Шаг 1

Что означает стратегия клиентоориентированности? Для меня это замена вопроса «Как больше продавать?» на другой: «Как сделать моих клиентов и сотрудников счастливыми?» Отталкиваясь от ответов на второй вопрос, и следует принимать управленческие решения. И это далеко не всегда значит увеличение затрат на обслуживание, а зачастую — просто более качественную работу с имеющимися клиентскими базами:

  • уделять внимание тем, кто у вас уже покупал;
  • предлагать им дополнительные услуги-товары для повторной покупки;
  • прогнозировать их текущие и новые потребности.

Шаг 2

Если мы «вшили» сервис и заботу о потребителе в стратегию и приняли факт важности и первоочередности сервиса в нашей повседневной работе, то возникает следующий вопрос: «Как реализовать правила качественного сервиса в рабочих процессах?»

Нужно выявить свои ценности и транслировать их через повседневную работу. Если стратегия определяет, куда и зачем мы идем, то ценности и принципы отвечают на вопрос, как мы действуем.

Врать о ценностях бессмысленно, придумывать «красивые ценности», потому что сейчас это модно — тоже. Нет ничего хуже, чем декларировать одни ценности, а демонстрировать другие. Ценности — это о том, как мы и наши сотрудники ведем себя в реальности, когда нас никто не видит.

Шаг 3

Допустим, мы хорошо поработали вопросы ценностей и пришли к выводу, что нашей ценностью является клиентоориентированность. Мы стремимся делать людей счастливее и благодаря этому становимся счастливее сами, поэтому и выбрали свой бизнес, и хотим строить его долгосрочно. Давайте оценим, как реализуется стратегия клиентоориентированности на практике? Как мы демонстрируем эту ценность нашим потребителям?

Пример

На практике я встречала следующие примеры клиентоориентированности:

  • при заказе через форму на сайте или страничке менеджер в течение 15 минут отвечает в выбранном клиентом канале связи. Такая схема может существенно увеличить продажи, поскольку «дорога ложка к обеду»;
  • если по какой-то причине выбранного товара нет в наличии, магазин предлагает равноценную альтернативу со скидкой либо сам (!) заказывает аналогичный товар через другого поставщика и осуществляет доставку покупателю.
  • общается с клиентом на его языке;
  • доставляет вещи на примерку в нескольких размерах и забирает те, которые оказались лишними.

Общеизвестные мировые примеры:

  • Starbucks и их практика общаться с клиентами по имени;
  • Zappos и их «отдел добрых дел», который помогает своим покупателям в жизненных ситуациях.

Не устаю рекомендовать книгу «Доставляя счастье», где описываются все практики удивительной компании Zappos!

Также важно подумать и о внутренней клиентоориентированности, так как сотрудники не будут относиться к клиентам лучше, чем вы относитесь к ним.

Примеры внутренней клиентоориентированности:

  • хорошие условия труда (у сотрудника есть все инструменты, которые нужны для качественной работы);
  • условия оплаты и понятная система вознаграждения, соответствующие квалификации и результативности сотрудника;
  • забота о развитии и обучении ваших людей;
  • выявление и обеспечение потребностей сотрудников, связанных с повседневной работой и развитием

После проработки стратегии и ценностей будет легче составить правила и стандарты обслуживания, на основе которых проводится обучение персонала. Затем можно переходить к следующему этапу — определить, какие знания и навыки нужны нашим сотрудникам, чтобы реализовать стратегию клиентоориентированности и демонстрировать ценности в работе с клиентами.

Как обеспечить клиентоориентированность?

Сопряжена ли клиентоориентированность с ценностями компании и компетенциями ее сотрудников? В этом вы, как менеджер, должны убедиться.

Профессиональная компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, знаний и умений при решении профессиональных задач. Иными словами, это то, что мы знаем и умеем делать.

Очень часто при описании вакансий менеджера по работе с клиентами для интернет-магазина выдвигаются следующие требования к компетенциям:

Так как работа с клиентами предполагает прямой контакт, я бы рекомендовала дополнить этот список теми навыками, которые помогают в общении с покупателями и способствуют клиентоориентированности:

Лучший показатель подлинной клиентоориентированности — умение быстро распознать реальную потребность клиента и предложить наилучшее решение для ее удовлетворения.

Как проверить, насколько у сотрудника развиты данные качества?

  1. Кейсы. На собеседованиях клиентоориентированность лучше всего проверить на реальных кейсах — при разборе ситуации, в которой человеку необходимо принять конкретное решение или повести себя определенным образом. Поскольку компетенции нарабатываются через прошлый опыт и знания, в реальной жизни в большинстве случаев сотрудник поведет себя примерно так же, как он вел себя ранее. Кейсы лучше всего составить на реальных ситуациях, которые типичны для вашей компании.
  2. Метод интервью по компетенциям/структурированное интервью. При его использовании не забудьте включить в список открытые вопросы, позволяющие понять, насколько кандидат впишется в корпоративную систему ценностей:
Пример

Если ценностью бизнеса является честность, целесообразно задать вопросы:

  • «В каком случае вы считаете допустимым сообщить клиенту неправдивую информацию?»
  • «Какими будут ваши действия в том случае, если на складе нет товара нужного клиенту, но есть другой, худшего качества?»

Обучение персонала в ключе клиентоориентированности

На испытательном сроке менеджера необходимо обучить корпоративным принципам и стандартам обслуживания — не просто рассказать о том, какие правила обслуживания клиента необходимо соблюдать, но и:

  • «обкатать» полученные теоретические знания на практике, чтобы у нового сотрудника появился навык;
  • описать полномочия по принятию решений, которые получает данный менеджер.
Пример

В ходе испытательного срока принципы обучения на рабочем месте рекомендуется использовать пошагово:

  • Показать, как принять звонок или ответить на заявку.
  • Сделать это вместе, чтобы убедиться, что человек понял задачу и способ ее выполнения.
  • Дать новичку возможность выполнять задачу самостоятельно, пред-варительно договорившись о регулярных точках контроля и обратной связи.
  • Разобрать все неоднозначные или сложные ситуации, которые возникли в общении с клиентами.
  • Обязательно получить от сотрудника обратную связь по поводу устоявшихся практик и процессов компании (свежий взгляд на привычные процессы — это всегда хорошо!).

Для мотивации сотрудников и развития клиентоориентированности как части стратегии компании рекомендуется также привязывать критерии эффективности сотрудников к показателям клиентоориентированности.

Показателями клиентоориентированности могут быть:

  • процент повторных покупок;
  • процент положительных и отрицательных отзывов на сайте;
  • среднее время выполнения заявки и т. д.

Показателями клиентоориентированности могут быть:

  • процент повторных покупок;
  • процент положительных и отрицательных отзывов на сайте;
  • среднее время выполнения заявки и т. д.

Здесь стоит помнить о принципе вознаграждения за то поведение и те результаты, которые помогают реализовать стратегию. Что касается штрафов, то, по моему мнению, метод «кнута» уходит в прошлое.

Нельзя надеяться на то, что эмпатия и эмоциональный интеллект у вашего персонала развиты от природы. Наращивание компетенций сотрудников — это компетенция менеджера. Обучение происходит как на рабочем месте самим руководителем через обратную связь и регулярный разбор с сотрудником случаев из практики, так и при помощи внутренних или внешних тренингов, обмена опытом, разбора кейсов и т. п.

Часто в небольших компаниях работу по обучению и развитию сотрудников координирует и курирует HR-менеджер. Что ему нужно знать и уметь, чтобы провести эту работу качественно?

Знать основные концепции для разработки стратегии и работы над ценностями:

  • BHAG (Big Hairy Audacious Goal — «большая волосатая дерзкая цель», пример — «компьютер в каждый дом» компании Microsoft);
  • «Золотой круг» Саймона Синека (соотношение между вопросами «почему? — как? — что?»);
  • Scaling Up (инструмент «Одностраничный личный план», который помогает принимать решения в четырех областях жизни: отношения, достижения, ритуалы, богатство);
  • High Performing Team (принципы управления высокопроизводительными командами);
  • Value Based organization (принципы работы организаций, основанных на ценностях).

Обладать базовыми навыками фасилитации, особенно если эта задача выполняется в группе. Данные навыки помогут правильно организовать дискуссии внутри команды о стратегии, ценностях и стандартах обслуживания.

Уметь задавать вопросы и фиксировать результаты.

Знать, как на базе стратегии и ценностей компании определить правильные компетенции для сотрудников и строить процессы рекрутинга, оценки, обучения и развития персонала.

Это кропотливая работа, которая на начальном этапе занимает и время, и ресурсы. Она требует от собственников и менеджеров абсолютной отдачи и не декларируемого, а реального желания строить бизнес на долгосрочной основе. Однако создавая свою компанию «для людей и про людей», собственник не просто увеличивает свою прибыль и приумножает инвестиции — он получает возможность сделать удобнее и качественнее жизнь многих людей, а это дорогого стоит! Именно в этом и кроется новый источник богатства.