Ошибки в рекрутинге, или Как не упустить кандидата для производственной компании?

  1. Проблемы при подборе технического специалиста, вызванные необъективностью требований.
  2. Выстраивание диалога на собеседовании.
  3. Правила эффективной адаптации ценных специалистов.

Исторически так сложилось, что основная часть наших заказчиков Центра содействия бизнесу «Александрия», которым я руковожу, — это торговые компании, производственные предприятия и компании, предоставляющие услуги. Именно поэтому мне очень хорошо известны сложности при подборе персонала, особенно на производственных предприятиях. За время работы «Александрии» мы подобрали более 3,5 тыс. специалистов для самых разных направлений бизнеса — от производственно-технических предприятий до торговых сетей.

Важной спецификой, которая отличает малые и средние производственные компании, является то, что собственники бизнеса самостоятельно погружены в операционные задачи, среди которых и подбор персонала. Это неудивительно: перед тем как создать свое предприятие, собственники, в большинстве своем, прошли самостоятельно все ступени профессионального роста.

Данная особенность свидетельствует о том, что собственник может провести отличный подбор персонала, определяя уровень технических и профессиональных знаний своих потенциальных сотрудников. Однако ожидается, что человек, которого нанимают, будет не только отлично осведомлен о технической стороне своей работы, но и сможет «влиться в коллектив», поддерживать ожидаемую культуру поведения. Поскольку собственники в первую очередь являются производственниками и лишь потом управленцами, при подборе персонала ими принимаются решения исходя из собственного личного и профессионального опыта. Немногие из них уделяют отдельное внимание развитию навыков подбора персонала и проведения собеседования.

В этой статье я хочу привлечь внимание собственников к отдельным рискам при подборе персонала для производственных компаний, если в штате нет внутренних специалистов по рекрутингу.

Ошибки при подборе технического специалиста

Для примера возьмем вакансию инженера-конструктора и разберем, каких ошибок следует избегать при его подборе.

Инженер-конструктор (проектировщик) — востребованный специалист для производства. Руководители производственных предприятий могут искать его не один месяц.

В чем же особенная сложность поиска такого специалиста для производственной компании?

По своему опыту выделю четыре причины. Устранив их, руководители, смогут закрыть вакансию конструктора в течение двух недель. Вот эти причины:

  • необъективность требований при составлении объявления о вакансии;
  • неумение проводить «структурированное» собеседование;
  • отсутствие четкого алгоритма обратной связи;
  • отсутствие правильной адаптации.

Объективность требований

Руководители начинают поиск специалиста, который изначально — по требованиям к нему — не сможет принести пользы для компании.

Пример

Руководитель ищет не просто конструктора, а «конструктора с нестандартным мышлением», причем выдвигает следующие условия присоединения человека к команде:

  • обязательная креативность;
  • опыт работы в SolidWorks;
  • четкое понимание сроков;
  • аккуратность в работе.

Давайте разбираться, в чем здесь ошибка? Да в том, что в требованиях вакансии описан идеальный образ человека, с которым руководителю максимально комфортно работать. Но от 99,9% кандидатов невозможно одновременно требовать 1) генерирования идей и 2) четкого выполнения задач в срок. Это два совершенно разных психотипа!

Нестандартное мышление — это больше о творческих способностях и возможностях.

Четкость и сроки — это о процедурах и правилах.

Кроме того, чаще всего руководители сами не оценивают соответствие этим требованиям на собеседовании, а приглашают на работу тех специалистов, с кем у них сложилось комфортное общение. Но когда назначенный таким образом конструктор сталкивается с реальными задачами — и не справляется с ними, то у руководителя наступает разочарование. Как и у новичка на месте конструктора. Так и заканчивается сотрудничество, еще и толком не начавшись.

Решение. Если нужен конструктор нестандартного оборудования или новый креативный специалист в отдел разработок, то следует искать человека с креативным мышлением. Однако требовать четкости, обязательности и соблюдения сроков в этом случае — лишнее.

Если же конструктор в отдел нужен именно для выполнения стандартных задач с четкими сроками, тогда указываем, например, опыт конструирования узлов и механизмов в SolidWorks от двух лет — и этого достаточно. А уже на собеседовании сообщаете кандидату, что у вас есть корпоративные стандарты оформления документации и четкие задачи, которые важно выполнять в срок.

Уточните у претендента:

  • приходилось ли ему прежде работать с подобными требованиями;
  • как происходила проверка выполнения заданий в срок;
  • с какими сложностями он встречался в ходе выполнения работ.

Так вам станет понятно во время собеседования, будет ли данный специалист полезен вашей компании, сможет ли выполнить поставленные перед ним задачи.

Выстраивание диалога на собеседовании

Обычно, увидев резюме конструктора с опытом работы, который интересен вашей компании, вы звоните кандидату, общаетесь и договариваетесь о встрече. Перед собеседованием распечатываете резюме и смотрите в него, проводя беседу. По тому, как выстраивается диалог, говорите вы на одном языке или нет, и будет принято решение о найме.

Хотя зачастую собеседование проходит гладко, но с первыми же сложностями, с которыми новый сотрудник не справился, к руководителю приходит разочарование. Он выдвигает претензии к новичку. Вскоре у сторон этих претензий накапливается примерно равное количество, и первым поставит вопрос об увольнении тот, у кого быстрее закончится терпение.

И компании нужно снова возвращаться к поиску. А самое неприятное — нет никакой уверенности, что со следующим кандидатом такого не повторится.

Решение. Необходимо действовать по алгоритму:

  • составить список вопросов согласно критериям оценки подходящего для вашего предприятия конструктора;
  • задавать всем кандидатам на эту вакансию одинаковые вопросы;
  • в конце собеседования отмечать, каким критериям претендент отвечает полностью, а каким нет.

Просто? Но именно эта простота позволит сохранять объективность во время собеседования и взвешенно подходить к принятию решений.

Принятие предложения о работе

Предположим, собеседование прошло отлично, кандидат соответствует всем требованиям должности, диалог состоялся, руководитель и отобранный человек пожали друг другу руки и договорились о том, что созвонятся.

Но даже если руководство компании уже приняло решение о найме данного человека, но из-за отсутствия полной определенности, точных сроков и договоренности, кто и кому будет звонить, пауза молчания может затянуться — и кандидат, вполне вероятно, подумает, что если ему не звонят, он волен рассмотреть другие предложения. Если в это время у него были собеседования в других компаниях (ведь специалисты-технари сейчас в большом дефиците), человек может принять решение о работе там, где ему сразу сделали предложение с точной датой.

Решение. Если вы, как работодатель, берете день на обдумывание, оговорите, кто кому и в котором часу должен перезвонить. Лучше всего пусть это сделает кандидат — заодно и его мотивацию проверите.

Введение в должность и адаптация новичка

По логике, если руководителю нужен конструктор, и он пригласил его на работу, то вся команда должна помочь новичку адаптироваться, чтобы тот быстро освоился и включился в активную работу.

Казалось бы, какая здесь может быть сложность?

Пример

Руководитель, обсудив вопрос потребности в специалисте с главным конструктором, инициирует поиск, проводит собеседование с кандидатом и приглашает его в организацию.

Специалист выходит на работу, начинает трудиться под руководством главного конструктора. Сначала все хорошо, но в течение месяца-двух новый сотрудник говорит, что не справляется с таким объемом работы и хочет уйти или что его пригласили на прежнюю работу и предложили условия, от которых он не может отказаться.

Тогда, чтобы предотвратить подобное, руководитель предлагает давать кандидату во время собеседования тестовое задание, подготовленное вместе с главным конструктором, которое помогает понять объем и сложность работ.

Но ситуация повторяется: новички увольняются вскоре после начала работы. Тогда руководителю приходит в голову только одна мысль, что они просто ленивы и не готовы работать на производстве. Конечно, можно придерживаться и такой точки зрения, если бы от этого решался вопрос с удержанием новичков в компании.

В таких ситуациях рекомендую руководителям не думать над тем, как еще максимально полно проверить кандидата на собеседовании, а начать взаимодействовать с главным конструктором.

Вначале нужно обсудить именно с главным конструктором, в чем польза для организации и лично для него, если в компании будет трудиться новый специалист.

Далее важно, чтобы главный конструктор составил последовательный план введения новичка в деятельность:

  • постановка задач в первую неделю, во вторую и т. д.;
  • критерии, по которым будет оцениваться качество работы новичка;
  • правила построения коммуникаций.

Необходимо не допускать следующих разговоров главного конструктора с новым работником: «Раз ты на собеседовании говорил о своем опыте и профессионализме, даю тебе самое сложное задание. Вот и посмотрим, какой ты специалист. А то все сначала говорят, что все знают и умеют, а потом получается другое. К нам уже пять (семь, десять) конструкторов приходили — и каждый из них такого наконструировал, что потом всем вместе приходилось все исправлять, чтобы сохранить заказ и минимизировать убытки!»

Первый шаг адаптации нового сотрудника предполагает презентацию условий работы и компании в целом.

Главная ошибка на этом этапе — вообще не делать презентацию компании для новичка. Руководитель просто говорит: «Хорошо, я понял, ваш опыт нам подходит, приступайте с понедельника к работе».

Но не менее серьезная ошибка — делать презентацию, не связывая ее с мотивацией кандидата.

Решение. На основе выявленной мотивации кандидата нужно зафиксировать, что для него важно на каждом этапе адаптационного периода (например, человек хочет знать, кто в первые две недели работы сможет отвечать на его вопросы без какого-либо раздражения и упреков в некомпетентности). В ходе презентации о компании в целом руководитель обязательно должен показать, что в ней есть система ввода новичков в должность и сотрудник, ответственный за адаптацию.

Пример

Говоря об адаптационном периоде, руководитель сообщает новичку: «Вас будет вводить в должность главный конструктор. В течение дня вы сможете получать ответы на все свои вопросы. Если будут вопросы ко мне, вы можете предварительно написать мне в один из мессенджеров, и я, как только освобожусь, дам вам ответ. Мы заинтересованы в том, чтобы у вас все получилось, и вы смогли реализоваться в нашей компании, получая за свой труд достойное вознаграждение».

Таким образом, нужный предприятию специалист будет не только выявлен, проверен и приглашен на работу, но его удастся еще и адаптировать и мотивировать к работе.